실패로 승격? – 당황스러운 피터 원리
게시 됨: 2015-11-172000년 초 어느 시점에 운영을 확장하는 동안 우리 조직인 GRASSIK에 영향을 미치는 독특한 현상을 발견했습니다. 성능이 입증된 사람들은 더 큰 팀에서 승진하고 추가 책임을 맡았습니다. 나는 그렇게 승진한 사람들의 대부분이 개인적 수준에서나 관리자로서 그들의 성과에서 실패의 징후를 보이기 시작했다는 것을 발견했습니다. 최고의 팀을 지도하고 지도하기 위한 최선의 노력에도 불구하고 이것은 저주가 되었습니다. 그 결과는 믿을 수 있는 대답 없이 매우 놀랍고 황당했습니다.
2007년 즈음에 Peter Principle에 대한 기사를 접했고 그 관찰이 매우 흥미롭고 흥미롭다는 것을 알게 되었습니다. 나는 그것에 대해 많이 읽었고 원리의 정확성을 검증하기 위한 연구가 수행되지 않았지만 Laurence J. Peter & Raymond Hull 박사 가 관찰하고 1968년 그들의 책 "The Peter Principle" 에서 출판했다는 것을 깨달았습니다. 실제로 회사에서 일하고 있었습니다.
피터의 원칙에 따르면, 조직의 계층 구조에 있는 모든 직원은 자신의 무능한 수준으로 올라가거나 승진합니다. 직원들이 유능한 한 승진하지만, 자신에게 너무 도전적이기 때문에 어느 시점에서 특정 직무 이상으로 승진하지 못할 것이라는 개념에 근거합니다. 직원들은 자신의 무능력 수준에 도달하고 거기에 머문다. 시간이 지남에 따라 계층 구조의 모든 위치는 자신의 새로운 임무를 수행할 만큼 충분히 유능하지 않은 사람으로 채워질 것입니다.
Peter 박사는 새로운 역할을 맡은 직원이 반드시 무능한 것은 아니라고 설명했습니다. 모든 새로운 역할에는 새로운 역량과 기술이 필요합니다. 그렇지 않으면 유능한 직원이 소유할 수 없으므로 실패합니다. 그는 자신의 관찰을 "크림은 신맛이 날 때까지 부풀어 오른다"고 간결하게 요약합니다.
피터 원칙은 경영 이론의 개념으로 남아 있고 이 관찰을 뒷받침하기 위한 연구는 수행되지 않았지만 나는 개인적으로 내 자신과 많은 고객 조직에서 작동하는 것을 보았습니다. 일정 기간 동안 순차적으로 승진한 관리자는 더 이상 승진이 불가능할 때까지 "무능력 수준"까지 올라가는 경향이 있습니다.
이 원칙은 catch-22 상황을 만듭니다. 모든 조직의 수행자는 역할과 책임 면에서 모두 성장을 기대하지만, 그렇지 않으면 정체와 이탈이 시작됩니다. 이후 승진할 때마다 직원은 자신의 무능력 수준에 가까워집니다. 성과 저하로 이어지는 승진은 부수적인 피해를 입게 됩니다.
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그러나 모든 사람이 이 원칙에 동의하는 것은 아닙니다. Managing People Better LLC의 공동 소유주인 Leigh Steere는 “저는 개인적으로 피터 원칙을 믿지 않습니다. 신경 언어 프로그래밍 분야에서는 모든 행동/기술을 배울 수 있다고 말합니다. 다시 말해서, 사람이 이미 할 줄 아는 것이 없으면 가르칠 수 있습니다.”
반면 " The Keys: Textbook to the Success Life " 의 전문 연사이자 저자인 Ric Morgan은 이 원칙을 확고히 믿습니다. 이 문제는 워낙 다양하고 만연해 한 회사의 창업자가 피터 원칙의 대표적 사례가 된 사례를 접한 적이 있다. 이상하게 들릴지 모르지만, 두 가지 일이 있었다는 사실에도 불구하고 정확히 일어난 일이었습니다. 실패하기에는 너무 좋은 아이디어와 모든 것이 작동하도록 유능한 사람들을 고용하는 능력이었습니다.
나는 심지어 1인 상점을 운영하거나 시작하려고 하는 사람들에게서 이것을 발견했습니다. 놀라지 마세요. 오늘날과 같은 기업가 정신의 시대에 모든 사람들은 '자신을 하룻밤 사이에 백만장자로 만들 수 있는 최고의 아이디어를 가지고 있기' 때문에 사업을 시작하고 성공할 수 있다고 믿습니다. 잘못된! 사람들의 눈을 들여다보고 그들이 하기로 한 것을 하기에는 너무 무능하다고 말하기가 어렵습니다. 비록 그들이 다른 곳에서 비슷한 일을 하고 있고, 실제로 박사가 지지한 무능의 수준에 도달했다고 하더라도 말입니다. 로렌스. 비즈니스 컨설턴트로서 피터 원칙의 살아있는 모범을 보이는 사람들을 식별하는 순간이 그들이 일하는 회사에서 문제를 발견하는 순간입니다.
중도(中道)를 택하는 자들이 있다. '원더우먼: 성취도가 높은 여성이 만족과 방향을 찾는 방법'의 저자인 PsyD인 Marcia Reynolds는 다음과 같이 말합니다. “저는 30년 동안 기업 트레이너로 일해 왔습니다. 특히 승진의 경우, 승진한 직책에 대해 그 사람이 받은 훈련을 분석하지 않고 베드로 원칙의 진실성을 측정할 수 있다고 생각하지 않습니다. 승진할 때마다 그 사람은 이전에 했던 일 중 일부를 포기하고 새로운 작업, 책임 및 관점(업무 가치 포함)을 수행해야 합니다. 그들이 이전에 한 일은 현재의 성공을 보장하지 않습니다. 그러나 그 사람이 좋은 멘토링, 교육 및 변화를 지원할 수 있는 관리자를 얻지 못하면 성공할 수 있는 도구가 제공되지 않습니다. 기회가 주어진다면 유능할 수 있습니다.”
내 개인적인 경험에 따르면 교육과 멘토링은 수년 및 후속 승진에 걸쳐 지속될 수 없습니다. 경험과 나이가 들어감에 따라 학습에 대한 저항이 시작되고 나는 가장 나이가 많고 최고의 전문가 중 일부가 "훈련할 수 없는" 상태가 되는 것을 보았습니다. 자신의 강점과 과거 지식에 대한 믿음이 너무 강했기 때문에 저명한 경력의 갑작스러운 종말로 이어지는 다가오는 재앙을 보지 못했습니다. 나는 한때 훌륭했지만 지금은 마지막 역할에서 무능한 수준에 도달했다는 이유로 해고된 그러한 기업의 충실한 많은 사람들과 교류했습니다.
베드로의 원리를 극복할 수 있습니까? 나는 그것이 될 수 있다고 믿습니다. 이것에 대한 많은 기사가 작성되었지만 실제로 어디에서나 확실한 답변을 찾지 못했습니다. 제 경험을 돌이켜보면 새로운 역할을 하기 전에 가장 먼저 해야 할 일은 '되고 싶은 사람처럼 행동하는 것'이라고 생각 해요. 그것은 당신이 누구인지에서 당신이 되었거나 되고 싶어하는 사람으로의 개인적인 변화 가 필요합니다. 우선, 아무리 성공을 거두더라도 기꺼이 변화해야 합니다. 왜냐하면 새로운 역할에 필요한 기술 중 일부는 현재 성공하고 있는 사람과 다르기 때문입니다. 새로운 역할의 어려움, 단점 및 기술을 파악하고 원하는 방식 또는 요구되는 방식으로 행동하십시오. 머지 않아 당신이 원하는 사람이 될 수 있을 것입니다.
가장 큰 도전은 안일함을 극복하고 자신의 안전지대에서 벗어나는 것입니다. 그것은 자기 실현과 멘토링을 적극적으로 추구함으로써 이루어질 수 있습니다. 멘토링은 변화하고, 배우고, 받아들이고자 하는 진정한 열망이라는 분명한 동기에서 시작해야 합니다. 불행히도 평생 학생으로 남아 변화에 저항하기 시작하는 사람은 많지 않습니다. 그 때 슬라이드가 시작됩니다.
GRASSIK 내에서 이 기이한 원칙을 관리하는 방법으로, 나는 미래에 승진하려는 직원들에게 현재의 직업 프로필을 정신적으로 찢어버리라고 조언합니다. 나는 그들에게 새로운 역할의 성공을 위한 핵심 결과물을 제공하고 그들이 실제로 강화된 역할로 이동하기 전에 정신적으로 전환하고 내 지도에 따라 몇 달 동안 똑같이 살도록 요청합니다. 나는 보통 그들에게 승진 시간을 선택할 수 있는 선택권을 주는데, 그 시간에 그들이 성공적인 전환을 실행하기 위해 정신적으로 더 잘 적응할 것입니다. 그러나 문제는 항상 남아 있습니다. 관리자는 결코 완벽하지 않기 때문입니다. 그렇다면 경영 원칙은 존재하지 않을 것입니다.