起業家がウェルズ・ファーゴのスキャンダルから学べること
公開: 2016-10-23Wells Fargo の詐欺アカウント スキャンダルについて聞いたことがあると思います (岩の下で寝ていない限り)。 そうでない場合は、ここで詳細を確認できます。
この特定の大失敗は、金銭的なボーナスのインセンティブの問題にとって目新しいものではありませんが、そのようなインセンティブに関連するリスクを思い出させる完璧な例です.
ウォール・ストリート・ジャーナルの最新記事の見出し: ウェルズ・ファーゴの CEO は銀行文化を擁護し、悪い従業員を責める
John さん、よく試してみてください。しかし、その回答は、社内に欠陥のあるプロセスがあることを示しています。 所有するだけ！
この行動は、エリザベス・ウォーレン上院議員が上院銀行委員会の前に現れたとき、CEO に対する彼女の最近の殴打で明らかにしたものとまったく同じです。 彼女は、このスキャンダルの結果としての彼の説明責任のレベルを判断するために、彼に一連の質問をしました. それらのいくつかを次に示します。
ウォーレン上院議員:上級幹部を 1 人解雇したことがありますか? コミュニティ バンキングやコンプライアンス部門を実際に率いていた人々は?
CEO の回答:いいえ
ウォーレン上院議員:このスキャンダルが進行している間に稼いだ数百万ドルのうち、1 ニッケルを返しましたか?
CEO の回答:いいえ
ウォーレン上院議員:ウェルズ・ファーゴの CEO または会長を辞任しましたか?
CEO の回答:いいえ
では、このスキャンダルの影響を個人的に受けたわけではありませんよね、ジョン？
これをまっすぐにしましょう。 彼のリーダーシップチームは、仕事と生計を維持しました...彼と同じように家族を養う能力があり、スキャンダル中に稼いだお金を誰も返さなかったのですか? 実際に説明責任を負うことなく、あなたが説明責任を負うと言うのは正確には何ですか? 人々があなたに意識があると思うように言うのは良いことだとは思いますが、その言葉の目的は、それが真実になる前に行動を促すことです.
私は説明責任ワークショップでこれを教えています。
ウォーレン上院議員の結論：ジョン、あなたは自分自身に責任を負わせておらず、勇気のないリーダーシップを実践しています.
ありがとう、ウォーレン上院議員！
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しかし、これが全体像です
このスキャンダル全体は、販売対品質、倫理、サービスに関連する従業員に金銭的インセンティブを提供する際に組織が直面する可能性がある問題の好例です。
インセンティブは、従業員に金銭的利益を与えるために使用されるプロセスと方法論を考慮していないことが多く、設定された目標を達成する際に解釈の余地が残されています。
ルールを守り、品質と倫理を優先することを実践する優秀な従業員を想像してみてください。 その従業員は、組織の価値観に従う善意を持っている可能性があり、(さまざまな理由により) ボーナスに付随する人気のある目標に到達できない可能性があります。
この認識を公に示すことができないと、かつては意図的に優秀だった従業員が落胆する可能性があります。特に、「高目標達成者」がそれらの目標を達成する際に非倫理的な行動をとっているのを観察したり、信じる理由がある場合はなおさらです。
そのような従業員が、他の人が受け取るのと同じ注意と認識 (非倫理的ではありますが) を引き付けようとして、手抜きをしたり、抜け穴を探したりするように動揺する可能性があることを理解できます。 仲間の間でリーダーとして認められるようになりたいという合理的な欲求を持っている…. 彼らがすでに見ていることを行うことは、他の人にとってうまくいきました。
ウェルズ・ファーゴの失敗を避ける方法は次のとおりです。
お金を配布する前に要件を追加する
ボーナス インセンティブは、どの組織にとっても危険です。 不適切に扱われると、金銭によるインセンティブは、目標と成果の質、および全体的なパフォーマンスによって公に判断されることを恐れる場合、従業員が倫理的であり続けたいという願望に取って代わる可能性があります。 品質、手順の遵守、倫理、顧客満足度などのボーナス インセンティブに追加の要件を結び付けることは、パフォーマンスの一貫性が組織の価値観と一致していることを確認するのに理想的です。
プロセスと方法論に優先順位を付ける
あなたの文化は最終的にあなたに伝えます！ 従業員があなたの組織の価値観と矛盾することをしている場合、それは倫理的慣行と適切な組織基準/ポリシーが守られていることを保証するための手順が不足していることを明確に反映しています.
達成された量または目標が組織の価値観と一致しているかどうかを判断するための品質管理評価プロセスが必要です。 品質管理監査員をインセンティブから分離することは、金銭的インセンティブに関連付けられた効果的なプロセスを作成する上で重要です。
経営陣が、前述の目標に関して従業員のパフォーマンスの品質管理監査を提供する同じチームである場合、経営陣もインセンティブから利益を得ていると結論付けることができ、したがって、彼ら自身の議題をサポートするために非倫理的な慣行に参加する. インセンティブ支払いの承認プロセスをリーダーシップから分離することで、組織は、非倫理的な文化の作成にも貢献する悪いマネージャーを避けることができ、売上目標を達成する際に組織の価値を無視するよう従業員をさらに動機付けます。
善意が良い結果を保証するものではないことを理解する
境界がなければ、その意図は無意味です。 インセンティブに関連付けられた明確な境界の欠如と、インセンティブに関連付けられた効果的なコミュニケーションの欠如は、非倫理的な慣行を生み出す主な方法です。 確かに、インセンティブを作成する際の最初の欲求または設計は、「どうしても必要な」レトリックや行動を奨励することではありませんでしたが、綿密に監視しなければ、そのようになってしまう可能性があります。
ダメージが与えられたとき、意図は起こったことを消しません。 知っておくと便利ですが、解決にはなりません。
従業員のせいにするのは悪いビジネス上の決定です
従業員を責めると、残りの従業員の信頼を失います。 この場合、ウェルズ・ファーゴは当初 5,300 人以上の従業員を解雇しましたが、この主要なリーダーシップの失敗に対する組織の対応に起因する純粋な信頼の崩壊に基づいて、組織を去る従業員がさらに増えることは間違いありません。
倫理、文化、品質はTOPから生まれます。 組織内で倫理的な文化を創造し、維持するために従うべきポリシー/手順を設計するのは、トップリーダー、エグゼクティブ、およびマネージャーです。
従業員を解雇し、自分が望む文化を作り、実行する能力がないことを彼らのせいにするのは、卑怯な行為です。 設定した目標に関連付けられたプロセスと期待に欠陥があったという事実を認めます。 それを所有する！ そして、二度と起こらないように計画を立てます。 それはとても簡単です。
厳格な説明責任システムを作成する
すべての組織は説明責任を優先する必要があります。 組織の持続可能性と成功に直接影響します。 説明責任が最優先事項ではなく、組織の骨子ではない場合、組織はどのようにしてその約束を果たすことができるでしょうか? 不適切で非倫理的な行動に気づいたらすぐに対処すると、その結果は組織の残りの部分に共鳴し、本質的に、組織の価値観についてあなたがどれほど真剣に取り組んでいるかを彼らに知らせることになります.
リーダーが最初から悪い行動に立ち向かうことを拒否すると、Wells Fargo の過ちのような状況が生まれ、5,300 人以上が給料を失うことになります。
この状況は、組織の価値を維持する責任を自分自身や他の人に持たせる準備ができていない、またはその意思がない指導的地位に不適切な人々を配置する完璧な例として役立ちます。
[Mary V. Davids によるこの投稿は、LinkedIn に最初に掲載されたもので、許可を得て転載しています。]