這是企業家可以從富國銀行醜聞中學到的東西
已發表: 2016-10-23我敢肯定（除非你一直睡在石頭下）你聽說過富國銀行欺詐賬戶醜聞。 如果沒有，您可以在此處找到詳細信息。
雖然這種特殊的慘敗對於貨幣獎金激勵的問題並不新鮮，但它是與此類激勵相關的風險的一個提醒和完美的例子。
在最新的華爾街日報文章標題：富國銀行首席執行官捍衛銀行文化，指責不良員工首席執行官約翰斯坦普夫說：“沒有做壞事的動機”
很好的嘗試，約翰，但該回應證實公司內部存在有缺陷的流程。 只要擁有它！
這種行為正是參議員伊麗莎白沃倫最近在參議院銀行委員會出庭時對首席執行官的抨擊所揭露的。 她問了他一系列問題，以確定他對這一丑聞的問責程度。 以下是其中一些：
沃倫參議員：你解僱過一個高級行政人員嗎？ 真正領導您的社區銀行或合規部門的人？
總裁回答：沒有
沃倫參議員：在醜聞發生期間，你有沒有退還你所賺取的數百萬美元中的一分錢？
總裁回答：沒有
沃倫參議員：您是否辭去了富國銀行首席執行官或董事長的職務？
總裁回答：沒有
所以，約翰，你個人根本沒有受到這起醜聞的影響嗎？
讓我們直截了當。 他的領導團隊保住了他們的工作，他們的生計……他們像他一樣養家糊口的能力，他們也沒有人退還他們在醜聞中賺到的任何錢？ 說你有責任但實際上沒有責任到底有什麼意義？ 我知道這樣說聽起來不錯，所以人們認為你有意識……但是這個詞的目的是在它成為真理之前激發行動。
我在我的問責制研討會上教授這個。
沃倫參議員的結論：約翰，你沒有對自己負責，你在實踐無膽的領導。
謝謝你，沃倫參議員！
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但這是大局
整個醜聞是任何組織在向與銷售相關的員工提供金錢獎勵時可能面臨的問題的一個很好的例子，而不是質量、道德和服務。
激勵措施通常沒有考慮用於向員工提供金錢利益的流程和方法，從而在達到既定目標時為解釋留下了開放的空間。
想像一個優秀的員工，讓他養成遵守規則、優先考慮質量和道德的習慣。 該員工可能有良好的意願遵循組織價值觀，並且（由於各種原因）可能仍然無法達到與獎金相關的熱門目標——這通常也與公共內部/外部認可有關。
沒有實現這種公開展示的認可可能會導致曾經故意表現出色的員工灰心喪氣，尤其是如果他們觀察到或有理由相信那些“高目標成就者”在實現這些目標時正在實施不道德的行為。
然後就可以理解，這樣的員工是如何被左右偷工減料、尋找漏洞以努力吸引其他人所接受的同樣關注和認可（儘管不道德）； 擁有在同行中被公認為領導者的合理願望…… 做他們已經看到的事情已經成功地為他人工作。
這是避免富國銀行錯誤的方法。
在分配資金之前添加更多要求
獎金激勵對任何組織都是有風險的。 如果處理不當，金錢驅動的激勵措施可能會取代員工保持道德的願望，如果人們擔心他們會被公開評判目標而不是產出質量和整體績效。 將額外的要求與獎金激勵掛鉤，例如質量、遵循程序、道德和客戶滿意度，將是確保績效一致性與組織價值觀保持一致的理想選擇。
優先處理流程和方法
你的文化最終會告訴你！ 如果員工所做的事情與貴組織的價值觀不一致，這清楚地反映了缺乏確保道德實踐和適當的組織標準/政策得到遵守的程序。
必須有一個質量控制評估過程來確定達到的數量或目標是否與組織價值觀一致。 將質量控制審核員與激勵措施分開是創建與貨幣激勵相關的有效流程的關鍵。
如果管理團隊是為上述目標提供員工績效質量控制審計的同一團隊，則可以得出結論，管理團隊也從激勵中受益，因此加入不道德的做法以支持他們自己的議程。 將激勵支付審批流程與領導層分開，可以讓組織避免糟糕的經理，他們也會助長創建不道德的文化，並進一步激勵員工在實現銷售目標時無視組織價值觀。
了解良好的意圖並不能保證良好的結果
如果沒有界限，意圖就毫無價值。 缺乏與激勵相關的明確界限和缺乏與激勵相關的有效溝通是造成不道德行為的主要方式。 誠然，您在創建激勵措施時最初的願望或設計並不是鼓勵“以任何必要的方式”言辭和行為，但如果不密切監控，最終可能會以這種方式結束。
當傷害造成時，意圖並不能抹去所發生的事情。 很高興知道，但它沒有提供解決方案。
責備你的員工是一個糟糕的商業決策
當你責備你的員工時，你就會失去其餘員工的信任。 雖然在這種情況下，富國銀行最初解雇了 5,300 多名員工，但我敢打賭，將會有更多的員工離開該組織，純粹是因為該組織對這一重大領導失敗的反應而導致的信任破裂。
道德、文化和品質源於TOP。 高層領導、高管和經理設計了人們應該遵循的政策/程序，以在組織內創建和維護道德文化。
解僱員工然後指責他們缺乏創造和實施你想要的文化的能力是一種懦弱的舉動。 承認與您設定的目標相關的過程和期望存在缺陷的事實。 擁有它！ 然後製定一個計劃以確保它不會再次發生。 就是這麼簡單。
建立嚴厲的問責制
每個組織都必須優先考慮問責制。 它直接影響組織的可持續性和成功。 如果問責制不是重中之重，也不是組織的核心，那麼它如何兌現承諾？ 如果您一意識到就立即處理不當和不道德的行為，那麼該結果將引起組織其他人員的共鳴，這實際上使他們注意到您對組織價值觀的重視程度。
當領導者一開始就拒絕面對不良行為時，他們就會製造諸如富國銀行錯誤導致 5,300 多人失去薪水的情況，儘管我懷疑只有極少數微觀的人發起了這種從未得到解決的行為。
這種情況是一個完美的例子，將錯誤的人置於沒有能力或不願意讓自己或其他人對維護組織價值觀負責的領導職位上。
[Mary V. Davids 的這篇文章首次出現在 LinkedIn 上，經許可轉載。]