Вот чему предприниматели могут научиться из скандала с Wells Fargo
Опубликовано: 2016-10-23Я уверен (если только вы не спали под камнем), вы слышали о скандале с мошенническими счетами Wells Fargo. Если нет, вы можете найти подробности здесь.
Хотя это конкретное фиаско не является чем-то новым для проблем с денежными премиальными стимулами, оно является напоминанием и прекрасным примером рисков, связанных с такими стимулами.
В последней статье Wall Street Journal под заголовком: Генеральный директор Wells Fargo защищает банковскую культуру, возлагает вину на плохих сотрудников Генеральный директор Джон Стампф говорит: «У нас не было стимула делать плохие вещи».
Отличная попытка, Джон, но этот ответ подтверждает, что в компании есть недостатки. Просто владей им!
Именно такое поведение выявила сенатор Элизабет Уоррен в своем недавнем оскорблении генерального директора, когда он предстал перед Банковским комитетом Сената. Она задала ему ряд вопросов, чтобы определить уровень его ответственности в результате этого скандала. Вот некоторые из них:
Сенатор Уоррен: Вы уволили хоть одного руководителя высшего звена? Люди, которые на самом деле руководили вашим общественным банковским делом или отделом соблюдения нормативных требований?
Ответ генерального директора: НЕТ
Сенатор Уоррен: Вы вернули один никель из миллионов, которые вы заработали во время этого скандала?
Ответ генерального директора: НЕТ
Сенатор Уоррен: Вы подали в отставку с поста генерального директора или председателя Wells Fargo?
Ответ генерального директора: НЕТ
Итак, вас лично этот скандал никак не затронул, Джон?
Давайте разберемся. Его руководящая команда сохранила свои рабочие места, свои средства к существованию… свою способность кормить свои семьи так же, как и он, и НИ ОДИН из них также не вернул деньги, которые они заработали во время скандала? Какой смысл говорить, что вы несете ответственность, не будучи на самом деле ответственным? Я знаю, это звучит хорошо, чтобы люди думали, что у вас есть сознание… но цель этого слова — побудить к действию, прежде чем оно станет правдой.
Я учу этому на своих семинарах по ответственности.
Вывод сенатора Уоррена: Джон, вы не считаете себя ответственным и практикуете бесхитростное лидерство.
Спасибо, сенатор Уоррен!
Рекомендуется для вас:
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Но вот общая картина
Весь этот скандал — отличный пример проблем, с которыми может столкнуться любая организация, предлагая денежное вознаграждение сотрудникам, привязанное к продажам, а не к качеству, этике и обслуживанию.
Стимулы часто не учитывают процесс и методологию, используемые для предоставления денежных пособий работникам, оставляя простор для интерпретации при достижении поставленных целей.
Представьте себе хорошего сотрудника, который на практике соблюдает правила, ставит во главу угла качество и этику. У этого сотрудника могут быть благие намерения следовать ценностям организации, но (по разным причинам) он все еще может быть не в состоянии достичь популярных целей, связанных с премиями, которые также часто привязаны к публичному внутреннему/внешнему признанию.
Отсутствие такой публичной демонстрации признания может привести к разочарованию когда-то намеренно хорошего сотрудника, особенно если он наблюдает или имеет основания полагать, что эти « отличники » практикуют неэтичное поведение при достижении этих целей.
Тогда можно понять, как такого сотрудника можно заставить срезать углы, искать лазейки в попытке привлечь такое же внимание и признание (хотя и неэтичное), как и другие; обладающих разумным желанием стать признанным лидером среди своих сверстников…. делать то, что они уже видят, успешно сработало для других .
Вот как избежать ошибки Wells Fargo.
Добавьте дополнительные требования перед раздачей денег
Бонусные поощрения рискованны для любой организации . При неправильном обращении стимулы, основанные на деньгах, могут преобладать над желанием сотрудников оставаться этичными, если кто-то опасается, что они будут публично оценены по целям, а не по качеству продукции и общей производительности. Привязка дополнительных требований к бонусному поощрению, таких как качество, соблюдение процедур, этика и удовлетворенность клиентов, была бы идеальной для обеспечения согласованности результатов работы с организационными ценностями.
Расставьте приоритеты процесса и методологии
Ваша культура в конечном итоге скажется на вас! Если сотрудники делают что-то, несовместимое с ценностями вашей организации, это явно свидетельствует об отсутствии процедур, обеспечивающих соблюдение этических норм и надлежащих организационных стандартов/политик.
Должен существовать процесс оценки контроля качества, чтобы определить, соответствуют ли достигнутые объемы или цели ценностям организации. Отделение аудиторов по контролю качества от поощрения является ключом к созданию эффективного процесса, связанного с денежным поощрением.
Если управленческая команда - это та же самая команда, которая проводит аудит контроля качества работы сотрудников в отношении указанных целей, можно сделать вывод, что управленческая команда также получает выгоду от поощрения, поэтому присоединяется к неэтичным методам для поддержки своей собственной повестки дня. Отделение процесса утверждения поощрительных выплат от руководства позволяет организации избегать плохих менеджеров, которые также будут способствовать созданию неэтичной культуры и еще больше мотивируют сотрудников игнорировать ценности организации при достижении целей продаж.
Поймите, что хорошие намерения не гарантируют хорошего результата
Намерение ничего не стоит, если не установлены границы . Отсутствие четких границ, связанных со стимулами, и отсутствие эффективной коммуникации, связанной со стимулами, являются основными способами создания неэтичных практик. Конечно, вашим первоначальным желанием или замыслом при создании стимулов не было поощрение «любой необходимой» риторики и поведения, но это может закончиться именно так, если не следить за этим внимательно.
Когда ущерб нанесен, намерение не стирает того, что произошло. Это хорошо знать, но это не предлагает решения.
Обвинять своих сотрудников — плохое деловое решение
Когда вы обвиняете своих сотрудников, вы теряете доверие остальных сотрудников. Хотя в этом случае Wells Fargo изначально уволила более 5300 сотрудников , я могу поспорить, что будет больше сотрудников, которые покинут организацию исключительно из-за подорванного доверия, вызванного реакцией организации на этот крупный провал руководства.
Этика, культура и качество вытекают из ТОП. Именно высшие руководители, руководители и менеджеры разрабатывают политику/процедуры, которым следует следовать для создания и поддержания этической культуры в организации.
Увольнять сотрудников, а затем обвинять их в том, что вы не способны создать и внедрить желаемую культуру, — трусливый поступок. Признайте тот факт, что процесс и ожидания, связанные с поставленными вами целями, были ошибочными. Владей этим! Затем создайте план, чтобы убедиться, что это не повторится. Это так просто.
Создайте строгую систему подотчетности
Каждая организация должна отдавать приоритет подотчетности. Это напрямую влияет на устойчивость и успех организации. Если подотчетность не является главным приоритетом и не лежит в основе организации, как она может выполнять свои обещания? Если вы будете иметь дело с ненадлежащим и неэтичным поведением сразу после того, как узнаете об этом, этот результат найдет отклик у остальной части организации , что, по сути, заставит их обратить внимание на то, насколько серьезно вы относитесь к ценностям организации.
Когда лидеры отказываются противостоять плохому поведению с самого начала, они создают ситуации, подобные ошибке Wells Fargo, в результате которой более 5300 человек потеряли свою зарплату, хотя, как я подозреваю, лишь очень небольшое микроскопическое число инициировало такое поведение, которое никогда не было исправлено.
Эта ситуация служит прекрасным примером того, как на руководящие должности назначают не тех людей, которые не готовы или не хотят считать себя или других ответственными за отстаивание организационных ценностей.
[Это сообщение Мэри В. Дэвидс впервые появилось на LinkedIn и воспроизведено с разрешения.]