기업가가 Wells Fargo 스캔들에서 배울 수있는 것은 다음과 같습니다.
게시 됨: 2016-10-23당신은 Wells Fargo 사기 계정 스캔들에 대해 들어봤을 것입니다. 그렇지 않은 경우 여기에서 세부 정보를 찾을 수 있습니다.
이 특별한 실패는 금전적 보너스 인센티브 문제에 새로운 것은 아니지만 그러한 인센티브와 관련된 위험을 상기시키고 완벽한 예입니다.
최신 월스트리트 저널 기사 제목: Wells Fargo CEO, Defends Bank Culture, 나쁜 직원을 비난하는 CEO John Stumpf는 '나쁜 일을 할 동기가 없었습니다'
존을 시도했지만 그 응답은 회사 내부에 결함이 있는 프로세스가 있음을 확인시켜줍니다. 그냥 소유!
이 행동은 엘리자베스 워렌 상원의원이 최근 상원 은행 위원회에 출석했을 때 CEO를 비난하면서 밝혀낸 바로 그 것입니다. 그녀는 이 스캔들의 결과로 그의 책임 수준을 결정하기 위해 그에게 일련의 질문을 했습니다. 다음은 그 중 몇 가지입니다.
Warren 상원의원: 고위 간부 한 명을 해고했습니까? 실제로 커뮤니티 뱅킹 또는 규정 준수 부서를 이끌었던 사람들이 있습니까?
CEO 답변: 아니오
Warren 상원의원: 이 스캔들이 계속되는 동안 번 수백만 달러 중 1니켈을 반환했습니까?
CEO 답변: 아니오
Warren 상원의원: Wells Fargo의 CEO 또는 회장직에서 사임하셨습니까?
CEO 답변: 아니오
그래서, 당신은 이 스캔들에 대해 개인적으로 전혀 영향을 받지 않았습니까, 존?
이것을 똑바로 하자. 그의 리더십 팀은 직장과 생계를 유지했습니다...그가 그랬던 것처럼 가족을 부양할 수 있는 능력을 유지했고 그들 중 누구도 스캔들 동안 번 돈을 돌려주지 않았습니까? 실제로 책임을 지지 않고 책임을 진다는 것이 정확히 무슨 의미입니까? 사람들이 당신이 의식이 있다고 생각하도록 말하는 것이 좋게 들리는 것을 압니다. 하지만 그 말의 목적은 그것이 진실이 되기 전에 행동을 고무시키는 것입니다.
저는 책임 워크숍에서 이것을 가르칩니다.
Warren 상원의원의 결론: John, 당신은 자신에게 책임을 묻지 않고 있으며 배짱 없는 리더십을 실천하고 있습니다.
감사합니다, 워렌 상원의원!
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그러나 여기에 큰 그림이 있습니다.
이 전체 스캔들은 품질, 윤리 및 서비스 대비 판매와 관련된 직원에게 금전적 인센티브를 제공할 때 조직이 직면할 수 있는 문제의 좋은 예입니다.
인센티브는 종종 직원에게 금전적 혜택을 부여하는 데 사용되는 프로세스와 방법론을 고려하지 않아 설정된 목표에 도달할 때 해석의 여지를 남깁니다.
규칙을 따르고 품질과 윤리를 우선시하는 훌륭한 직원을 상상해 보십시오. 그 직원은 조직의 가치를 따르려는 좋은 의도를 가지고 있을 수 있으며 (여러 가지 이유로) 여전히 보너스와 관련된 인기 있는 목표에 도달하지 못할 수 있습니다. 이는 종종 대중의 내부/외부 인정과도 연결됩니다.
이러한 공개적인 인정을 받지 못하면 의도적으로 좋은 직원이 낙담하게 될 수 있습니다. 특히 " 높은 목표 달성자 "가 해당 목표를 달성할 때 비윤리적인 행동을 하고 있음을 관찰하거나 믿을 만한 이유가 있는 경우에는 더욱 그렇습니다.
그런 다음 그러한 직원이 다른 사람들이 받는 것과 동일한 관심과 인정(비록 비윤리적이긴 하지만)을 끌어들이기 위해 모퉁이를 자르고 허점을 찾는 데 어떻게 휘둘릴 수 있는지 이해할 수 있습니다. 동료들 사이에서 리더로 인정받고자 하는 합리적인 열망을 가지고… 그들이 이미 본 것을 하는 것은 다른 사람들을 위해 성공적으로 일했습니다 .
Wells Fargo 실수를 피하는 방법은 다음과 같습니다.
돈을 분배하기 전에 더 많은 요구 사항을 추가하십시오
보너스 인센티브는 모든 조직에 위험합니다 . 부적절하게 처리된 금전적 인센티브는 결과물의 품질 및 전반적인 성과에 비해 목표에 의해 공개적으로 평가받을 것이 두려워 윤리적으로 유지하려는 직원의 욕구를 대체할 수 있습니다. 품질, 절차, 윤리 및 고객 만족 준수와 같은 보너스 인센티브에 추가 요구 사항을 연결하는 것은 성과의 일관성이 조직 가치와 일치하도록 하는 데 이상적입니다.
프로세스 및 방법론의 우선 순위 지정
당신의 문화는 결국 당신에게 말할 것입니다! 직원이 조직의 가치와 일치하지 않는 일을 하고 있다면 윤리적 관행과 적절한 조직 표준/정책이 준수되도록 하는 절차가 부족하다는 것을 분명히 나타냅니다.
충족된 양 또는 목표가 조직의 가치와 일치하는지 결정하기 위한 품질 관리 평가 프로세스가 있어야 합니다. 인센티브에서 품질 관리 감사자를 분리하는 것은 금전적 인센티브와 연결된 효과적인 프로세스를 만드는 데 중요합니다.
경영진이 해당 목표에 대해 직원 성과에 대한 품질 관리 감사를 제공하는 동일한 팀이라면 경영진도 인센티브의 혜택을 받을 수 있으며 따라서 비윤리적 관행에 참여하여 자신의 의제를 뒷받침할 수 있다고 결론지을 수 있습니다. 인센티브 지급 승인 프로세스를 리더십과 분리하면 조직이 비윤리적인 문화를 조성하는 데 기여할 나쁜 관리자를 피할 수 있고 직원이 판매 목표를 달성할 때 조직 가치를 무시하도록 동기를 부여할 수 있습니다.
좋은 의도가 좋은 결과를 보장하지 않는다는 것을 이해하십시오
경계가 제자리에 있지 않으면 의도는 무가치합니다 . 인센티브와 관련된 명확한 경계의 부족과 인센티브와 관련된 효과적인 의사 소통의 부족은 비윤리적 관행을 만드는 주요 방법입니다. 물론, 인센티브를 만들 때의 초기 욕구 또는 디자인은 "필요한 모든 수단을 동원하여" 수사와 행동을 장려하는 것이 아니었지만 면밀히 모니터링하지 않으면 결국 그렇게 될 수 있습니다.
피해를 입었다고 해서 의도가 지워지지 않는다. 알면 좋지만 해결 방법이 없습니다.
직원을 비난하는 것은 잘못된 비즈니스 결정입니다.
직원을 비난하면 나머지 직원의 신뢰를 잃습니다. 이 경우 Wells Fargo는 처음에 5,300명 이상의 직원을 해고했지만 이 주요 리더십 실패에 대한 조직의 대응으로 인해 순전히 깨진 신뢰를 기반으로 조직을 떠나는 직원이 더 많을 것이라고 장담할 수 있습니다.
윤리, 문화, 품질은 TOP에서 나옵니다. 조직 내에서 윤리적 문화를 만들고 유지하기 위해 따라야 하는 정책/절차를 설계하는 것은 최고 지도자, 임원 및 관리자입니다.
직원을 해고한 다음 원하는 문화를 만들고 시행할 능력이 부족하다고 비난하는 것은 비겁한 행동입니다. 설정된 목표와 관련된 프로세스와 기대치에 결함이 있다는 사실을 인정하십시오. 그것을 소유! 그런 다음 다시는 이러한 일이 발생하지 않도록 계획을 세웁니다. 간단합니다.
엄격한 책임 시스템 구축
모든 조직은 책임을 우선시해야 합니다. 조직의 지속 가능성과 성공에 직접적인 영향을 미칩니다. 책임이 최우선 순위가 아니며 조직의 핵심이 아닌 경우 어떻게 약속을 지킬 수 있습니까? 부적절하고 비윤리적인 행동을 한 번 인식한 즉시 처리하면 그 결과가 나머지 조직의 공감을 불러일으킵니다 . 이는 본질적으로 조직의 가치에 대해 얼마나 진지한지를 알려줍니다.
리더가 처음부터 나쁜 행동에 맞서기를 거부하면 Wells Fargo 실수로 인해 5,300명 이상의 급여를 잃게 되는 상황을 만들어냅니다.
이러한 상황은 조직의 가치를 지지할 준비가 되어 있지 않거나 자신이나 다른 사람들이 조직의 가치를 지지할 책임을 지지 않는 리더십 위치에 잘못된 사람들을 배치하는 완벽한 예입니다.
[Mary V. Davids의 이 게시물은 LinkedIn에 처음 게재되었으며 허가를 받아 복제되었습니다.]