Construyendo un negocio rentable
Publicado: 2015-11-02Solo necesitas apegarte a los fundamentos para hacerlo.
Llámame anticuado, pero el propósito de un negocio es generar ganancias. No importa qué tipo de empresa construyas, o cuántas pérdidas generes en el curso del crecimiento de la empresa, la empresa tiene que ser capaz de generar una ganancia eventualmente, y eso solo es señal de verdadero éxito.
Comenzar un negocio cuesta dinero
Comenzar un negocio generalmente implica algunos costos, generalmente en forma de costos operativos y de inversión.
Por ejemplo, en el caso de una empresa de aplicaciones, la inversión inicial probablemente sea para computadoras y muebles; mientras que el costo operativo, sería renta, salario, etc., el cual tiene carácter recurrente. Si un empresario puede ganar una cantidad suficiente de dinero para cubrir el costo de las operaciones, ha alcanzado el punto de equilibrio operativo. En otras palabras, el emprendedor ya no necesita invertir dinero adicional solo para mantener el negocio en marcha. Cuando él/ella también sea capaz de recuperar el costo inicial de la inversión (es decir, computadoras, muebles, etc.), él/ella habrá alcanzado el punto de equilibrio comercial.
Muy a menudo, el precio de la aplicación es bajo, digamos Rs. 100. Como se muestra arriba, si el costo operativo mensual es Rs. 100.000, el empresario necesitaría al menos 1.000 descargas cada mes para alcanzar el punto de equilibrio operativo. Si la aplicación se descarga más de 1000 veces al mes, el negocio es rentable desde el punto de vista operativo.
Ser rentable cuesta aún más
En condiciones normales, llegar a las 10.000 descargas al mes requeriría bastante tiempo y cierta infraestructura: una oficina, empleados, personal de soporte, etc. para crecer a tal número.
Para lograr este objetivo, la empresa necesita arrendar una oficina más grande, contratar a más personas y gastar en actividades de marketing y ventas, entre otras cosas. Esto implica costos operativos más altos, por ejemplo, Rs. 500.000. Este mayor costo operativo significa que para lograr el punto de equilibrio, la empresa ahora necesita 5000 descargas por mes. Hasta entonces, el negocio estará perdiendo dinero. Para cubrir el costo de las operaciones durante este período de rápido crecimiento, el empresario necesitaría una inversión.
Este es el punto en el que comienza a acercarse a los inversores, para permitir un crecimiento de alta velocidad llamado - Scaling Up.
Obtener la economía unitaria correcta
Hasta ahora he hablado de los costes de montar una empresa y de la importancia de encontrar al cliente adecuado. Usé el ejemplo de una aplicación con un precio de INR 100 por descarga que necesita 1000 descargas por mes para alcanzar el punto de equilibrio operativo. Usaré un ejemplo ligeramente diferente para discutir los desafíos al establecer el precio correcto.
En el ejemplo, dado que el producto que se estaba vendiendo era un software, no hay costo de distribución o costo tangible del producto en el que estaría incurriendo la empresa en cuestión.
Pasemos a un negocio que vende, digamos, comida. Hay un 'costo de los alimentos' que debe asumirse, que a los economistas les gusta llamar 'costo variable', ya que sube y baja según la cantidad vendida.
Si encontramos que el precio de preparar una comida en este negocio es Rs. 100, y que el costo de envío (también un costo variable) agrega Rs. 30, es obvio que la empresa debe vender este plato a más de Rs. 130. Si el precio por comida fuera Rs. 150 y el costo operativo (alquiler, salario, etc.) es Rs. 100.000/mes, la empresa tendría que vender 5.000 comidas al mes para alcanzar el punto de equilibrio.
No hay ningún escenario en el que vender la comida por Rs. 120 resultaría en una empresa rentable. El costo de una unidad no puede ser superior a su precio de venta.
Esto se llama 'Unidad Económica'; cuanto cuesta hacer una unidad de algo. Si una empresa vende más, las economías de escala pueden reducir el costo de producción, pero esto tiende a ser un pequeño porcentaje del costo la mayor parte del tiempo. Por ejemplo, es poco probable que el costo se reduzca en un 50 % sin un cambio correspondiente en la tecnología o el proceso de fabricación.
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Encuentra tu nicho
Toda startup comienza persiguiendo a un nicho de cliente porque es fácil crear valor en condiciones tan bien definidas. Los nichos de mercado tienden a ser pequeños y, por lo tanto, es poco probable que un jugador establecido se concentre en ellos. Una vez que se ha satisfecho el nicho, la empresa amplía su gama de ofertas para atender a un mercado más grande.
Cuando inicia un negocio con un modelo de pérdida, está atrayendo clientes que están con usted solo porque es barato, no porque encuentren valioso el producto / servicio.
Dios los cría y ellos se juntan. Por lo tanto, todos los clientes que atraigas serán de la misma naturaleza; esta no es una noticia particularmente buena desde la perspectiva del crecimiento del negocio. Es muy fácil que otro competidor baje sus precios y se lleve a sus clientes. Su lealtad a su negocio será inexistente. Personalmente, prefiero no tener ningún cliente que tener un montón de malos clientes.
Los clientes de nicho pagarán porque ven valor.
Cuando el negocio de alimentos mencionado anteriormente comience a operar, obviamente no será rentable incluso si se fija el precio correctamente, porque al principio no venderá 5,000 comidas al mes. Entonces, la pregunta es: en ausencia de ganancias, ¿cómo evalúa un negocio? Este es el enigma al que se enfrentan los inversores.
Encontrar inversores
Los humanos no saben cómo valorar las cosas que no pueden medir, lo que hace que evaluar un negocio no rentable sea un desafío. A los inversores a menudo les encanta asociar el valor de la empresa con un número que parece estar subiendo. Tome el valor bruto de la mercancía o el número de usuarios activos o el número de comidas vendidas: cualquier número que se pueda trazar en un gráfico. En otras palabras, esto equivaldría a elegir números que hacen que el gráfico parezca apuntar hacia arriba. Algunos empresarios, por error, comienzan a centrarse en los mismos números en lugar de buscar el camino hacia la rentabilidad .
Los números tienen que estar vinculados a las líneas de ganancias
Centrarse en números crecientes antes de establecer un vínculo causal entre ellos y la rentabilidad no tiene sentido. Considere el ejemplo de Twitter. El argumento de que Twitter es un mal producto, o que no sirve para nada, es insostenible.
Pero Twitter, como negocio, nunca ha sido rentable. Dado que su valoración estuvo fuertemente influenciada por la cantidad de usuarios que se habían registrado, los inversores presionaron por un fuerte crecimiento de usuarios (lo que a su vez afectó su valoración), sin prestar mucha atención a las fuentes de ingresos. Una vez que el negocio estaba en la lista, tenían que encontrar una manera de asegurar que la empresa fuera rentable, porque los accionistas no querían ver un negocio con pérdidas. La valoración de una empresa, según las finanzas, está directamente relacionada con su capacidad de rentabilidad.
Twitter tiene un excelente juego de contenido, tanto en términos de contenido curado, que los propios usuarios seleccionan, como de noticias de última hora. Hoy, la compañía finalmente comienza a enfocarse en estas piezas porque el dinero se generará cuando estas piezas se destaquen y apalanquen.
Los inversores no pueden darle todas las respuestas
Considere el ejemplo de una aplicación donde el número de descargas mensuales aumentó de 1000 a 10 000. Según el estado del negocio y la tasa de crecimiento proyectada, la valoración propuesta también puede ser 10 veces mayor. Uno puede decirles a los futuros inversionistas que el objetivo es 100,000 descargas por mes, que el negocio sería tremendamente rentable en ese momento y, por lo tanto, les conviene poseer una parte. En este punto, el inversionista original saldría del negocio con rendimientos 10X y, con suerte, el emprendedor se queda con un negocio que tiene un futuro saludable y un conjunto de grandes inversionistas a largo plazo.
Cuando la aplicación alcance la marca de 5000 descargas por mes, el negocio comenzará a generar ganancias. El inversionista seguramente le pedirá al emprendedor que reinvierta esta ganancia en el negocio para acelerar el camino a 10,000 descargas por mes.
Cuando un negocio crece rápido, nadie se enfoca en las ganancias. Asumen que se materializará a medida que crezca la empresa. Cuando el crecimiento se desacelera, todos quieren ver las ganancias.
Conozca el camino hacia la rentabilidad
Una de las mayores externalidades negativas de que un negocio como Facebook tenga éxito es que muchos empresarios tienden a asumir que pueden construir un negocio sin tener idea de cómo lograr la rentabilidad, y que a medida que crece la escala, el camino hacia la rentabilidad aparecerá mágicamente. . Vamos a 'inventar' nuevos modelos de ingresos.
Los problemas de extinción de incendios son mucho más fáciles cuando la escala es más pequeña. Es mucho más fácil experimentar con una variedad de productos y soluciones cuando hay menos usuarios. Ayuda a descubrir la ruta que daría lugar a la rentabilidad. A medida que crece la escala, hay una variedad de otros problemas que requieren atención, que ocupan cada vez más tiempo y dificultan concentrarse en los problemas fundamentales.
Las excepciones son, como sugiere la palabra, excepcionales
Los empresarios a menudo contrarrestan los argumentos lógicos con afirmaciones como: 'Facebook lo hizo, Google lo hizo, ¿por qué yo no puedo?' Bueno, hagamos una lista de todas las nuevas empresas en el mundo desde 1995 y veamos cuántas exitosas calcularon sus modelos de ingresos después del lanzamiento y la ampliación frente a cuántas exitosas descubrieron su modelo de ingresos antes del lanzamiento y la ampliación. Sin duda, estos últimos superarían en número a los primeros.
Así que mi respuesta es: a Einstein se le ocurrió la teoría de la relatividad, ¿por qué tú no?
Google y Facebook son excepciones. Se las arreglaron para desafiar lo que se ve comúnmente en los negocios. Hay una diferencia entre la excepción y la regla. Desafortunadamente, prestamos más atención a las excepciones; y por razones obvias, ¡son excepcionales! Esto hace que muchos empresarios asuman que este camino es normal.
No lo es.
Es difícil precisar lo excepcional
En la mayoría de los negocios excepcionales, a menudo hay un factor excepcional que contribuye a su éxito. Ese factor puede ser el fundador, la visión, la cultura, la creencia, las conexiones que tienen, el enfoque que están tomando, la disponibilidad de un mercado latente: podría ser una variedad de cosas. Invariablemente, estas cosas son difíciles de medir, predecir o replicar. Por lo tanto, se vuelve extremadamente difícil identificar el factor preciso que contribuyó a tan excepcional éxito.
Si no podemos precisar qué hizo que algo fuera excepcional (si pudiéramos, ¿no seríamos todos excepcionales?), el mejor enfoque es trabajar bajo la suposición de que usted es normal. Si tienes esa chispa excepcional, ¡las cosas resultarán aún más asombrosas!
Un negocio que está diseñado para ser rentable tiene más probabilidades de hacerlo bien. Tropezar con un elemento excepcional en algún momento le dará el potencial de ser enormemente rentable.
Si, Fundamentos inestables + Personas excepcionales = Gran negocio (Google)
Excelentes fundamentos + Gente excepcional = ¡Negocio superlativo! (Manzana)
En otras palabras, ¡los fundamentos importan! Enfóquese en grandes clientes y grandes fundamentos para construir un negocio viable.