Utiliser les informations pour éclairer la stratégie produit avec John Cutler et Ibrahim Bashir

À une époque où l'inflation augmente et où la santé globale de l'économie est contestée, les chefs d'entreprise se concentrent sur ce qu'ils peuvent contrôler : leurs stratégies.

Dans un récent webinaire Strategy Deep Dive, John Cutler, évangéliste produit chez Amplitude, a interviewé Ibrahim Bashir, vice-président de la gestion des produits chez Amplitude, pour découvrir comment les informations sur les produits éclairent les stratégies commerciales et l'alignement des clients. La paire fournit des conseils d'experts sur l'utilisation de l'analyse des produits et l'effet de levier unique de votre produit pour planifier une feuille de route produit qui aligne l'ensemble de votre organisation.

Ajuster sa stratégie dans un environnement économique changeant

Alors que certaines équipes discutent de leurs données historiques et essaient de prédire ce qui va suivre, elles doivent se souvenir de ce qui compte, même si les choses changent. Même s'il y a beaucoup de pression pour formuler rapidement des stratégies qui répondent aux changements saisonniers, basés sur le marché ou macroéconomiques, les chefs de produit et les chefs d'entreprise ne doivent pas perdre de vue les points forts, les points de différenciation et les connaissances des clients.

Ne présumez pas qu'une stratégie est devenue moins pertinente

Bashir suggère aux équipes de se demander ce qu'elles ont appris au cours de l'année écoulée qui pourrait les amener à revoir les hypothèses fondamentales sur la valeur du produit, le comportement typique de l'utilisateur et le canal et le mouvement de mise sur le marché (GTM). "Vous pourriez en fait doubler et avoir plus de conviction que vous êtes en bonne position", a-t-il déclaré.

Il est utile de disposer de ces lignes de base et de ces tendances à des fins de comparaison, mais les équipes ne doivent pas paniquer si leurs données commencent à être différentes. La question est de savoir si vous devez réagir et répondre aux changements, car ils pourraient indiquer un nouveau contexte ou d'autres moteurs et dynamiques du marché.

Le test de pression de la stratégie existante vous permet de déterminer où vous devez réduire les risques.

Soyez spécifique et qualitatif

Lorsque les tendances macro changent, vous pouvez utiliser un outil d'analyse de produits comme Amplitude pour diviser les données en groupes ou cohortes spécifiques - par secteur, taille d'entreprise, comportements dans le produit ou diverses autres dimensions - jusqu'à ce que vous trouviez un modèle.

Vous devez également envisager une analyse qualitative, telle que des anecdotes et des citations sur ce qui vous préoccupe le plus. La combinaison d'informations qualitatives et quantitatives affinera vos recommandations et stratégies pour les publics internes et externes.

Laissez l'analytique orienter les stratégies de tarification

Ces dernières années, l'expérience utilisateur est devenue une considération de plus en plus importante dans le développement de logiciels. Les utilisateurs ont des attentes croissantes en matière de convivialité, de sécurité, de confidentialité et de données des produits. Alors que certaines entreprises se préparent à d'éventuels revers économiques, les coûts sont également devenus une préoccupation majeure, mais l'analyse des produits peut vous aider à comprendre comment mettre à jour vos stratégies de tarification.

Consulter en interne et en externe pour identifier les opportunités de prix

Bashir a souligné que si vous êtes un chef de produit technique pour un produit horizontal ou un responsable technique, vous devez comprendre comment votre produit est tarifé et emballé. Il pourrait y avoir un potentiel inexploité, comme l'ajout de garanties de vitesse ou de performances. Par exemple, dans une ancienne entreprise, l'équipe de Bashir a réalisé que ses clients développeurs souhaitaient une disponibilité garantie à 99,999 %, ils ont donc créé un SKU supplémentaire. Le processus de création nécessitait une infrastructure parallèle - une équipe ne travaillant pas sur des produits verticaux en partenariat avec l'équipe GTM.

Répondre aux préoccupations en matière de coûts

Bashir a élaboré avec un autre exemple d'une plate-forme SaaS. Supposons que vous tiriez parti des informations sur les prix de l'équipe GTM et que vous compreniez la perception de la valeur de votre produit par l'équipe produit. Vous réalisez peut-être qu'une partie de vos clients n'ont pas besoin de rapports en temps réel et essaient de réduire les coûts. Cela pourrait inspirer une tarification ou un modèle de produit alternatif. Il s'agit de comprendre et d'utiliser vos leviers internes.

Dans le climat économique actuel, les gens pourraient être plus enclins à poursuivre avec des processus inefficaces qu'à générer des budgets pour des produits qui résolvent ces problèmes. Par conséquent, les stratégies de GTM et de produits doivent mettre l'accent sur le potentiel d'économies de coûts du point de vue de plusieurs parties.

Identifiez vos différenciateurs

Votre entreprise et votre produit doivent avoir un ensemble de différenciateurs basés sur votre point de vue unique sur le marché et ses tendances. Comme l'exemple précédent l'a montré, au lieu de regrouper plus de valeur dans un produit à des fins de différenciation, il est parfois préférable de fournir une version moins chère ou « de base » du produit. Vous pouvez ensuite autoriser les clients à ajouter des fonctionnalités ou des niveaux supplémentaires selon leurs besoins. Mais la différenciation ne s'arrête pas là, et l'analyse des produits peut clarifier ce que sont ces différenciateurs.

Réfléchissant en interne, Bashir a noté que l'un des différenciateurs d'Amplitude est le libre-service : au lieu de constamment "s'adresser à votre scientifique des données" pour déchiffrer les tendances, le produit consiste à connecter immédiatement la curiosité aux expériences, aux analyses et à la prise de décision, ce qui accélère la vitesse de l'équipe.

Identifiez votre fossé économique, comme votre communauté

Votre fossé économique peut inclure la communauté, la notoriété de la marque ou les écosystèmes de plate-forme. Les douves communautaires sont difficiles à déplacer car il est difficile pour les concurrents de démarrer une nouvelle communauté. Parfois, si vous avez un produit précoce, vous pouvez soit le rendre simple et accessible, soit, comme le dit Bashir, "faire glisser le marché vers vous" à travers les communautés. Il a expliqué que "la communauté est un moyen de pirater le marché", parce que les gens pensent, "nous ferions mieux d'y aller parce que c'est là que se trouve la communauté".

Demandez à quelle vitesse vous pouvez arriver à un différenciateur qui n'est pas facilement reproductible

Les innovations UX, telles que la rationalisation des processus existants, ne sont généralement pas considérées comme des différenciateurs. Les victoires faciles dans ce domaine peuvent vous donner un avantage temporaire ou vous aider à entrer sur le marché, mais vos concurrents les copieront rapidement. Dans certains cas, les tiers ne réalisent leurs véritables différenciateurs qu'après avoir déjà conquis le marché.

Dans un marché avec des acteurs historiques et nouveaux, les chefs de produit et les chefs d'entreprise doivent parfois effectuer un « changement de mix », où ils comprennent à quoi ressemble leur entreprise aujourd'hui et où elle doit aller dans trois à cinq ans. Ils pourraient choisir d'introduire lentement de nouvelles fonctionnalités pour tenir compte de ces dynamiques changeantes du marché. De cette façon, ils peuvent prendre des mesures pour assurer une différenciation future sans abandonner leur activité actuelle.

Alignez l'entreprise

Cutler suggère que lorsque vous poursuivez tout changement de stratégie, vous devriez identifier et encadrer explicitement votre North Star Metric pour aligner l'entreprise et ses leviers.

Téléchargez notre exercice de déclaration North Star pour des instructions étape par étape pour vous aider à identifier votre North Star et ses entrées.

Bashir a ajouté que tenter de minimiser les perturbations internes en "ralentissant" le changement, ou en permettant à une poignée de projets favoris qui n'ont plus de sens stratégique de perdurer, peut nuire à la stratégie commerciale. Comme le dit Bashir, « c'est ce qui entrave la stratégie - ce manque de concentration avec cette distraction parce que ce n'est pas seulement, "Eh bien, je laisse cet ingénieur faire cette chose à côté" - qui a un effet d'entraînement. Et puis, avant de vous en rendre compte, vous travaillez sur sept choses différentes.

Identifier les bons KPI pour les équipes et l'organisation dans son ensemble

Bien que vous ayez toujours un va-et-vient entre la structure et la stratégie, les bons KPI de produit peuvent vous aider à faire ces compromis.

L'alignement devrait être toute l'année

Cutler suggère : "Si vous trouvez que le paramètre OKR est une activité de fin de trimestre incroyablement mouvementée et épuisante, c'est généralement un signe que vous n'êtes pas suffisamment concentré sur ce qui reste constant d'un trimestre à l'autre." La mise en œuvre précoce de tactiques et de méthodes garantit que les équipes sont alignées et contribue à faire du processus OKR une continuation de ce travail plutôt qu'une considération distincte.

Choisissez les métriques avec soin

Au cours de sa carrière, Bashir a été témoin de la façon dont l'état d'esprit de croissance à tout prix peut négliger deux dimensions cruciales : la fidélisation (utilisateur ou chiffre d'affaires) et des marges saines (telles que le coût d'acquisition du client par rapport à la valeur à vie du client). Certains chefs de produit supposent à tort que l'objectif de leur produit est uniquement la croissance des revenus des utilisateurs, alors que les produits complémentaires et les modèles commerciaux basés sur une plate-forme sont plus susceptibles de se concentrer sur la rétention et les marges.

Par exemple, alors qu'il travaillait dans une entreprise avec un modèle de plate-forme, il a constaté à quel point lier les équipes de développement de produits à l'ARR était trompeur, car cela pourrait davantage refléter les ventes, les transactions qui échouent ou des facteurs non liés du côté GTM. Ils ont ensuite réalisé que les clients utilisant leurs API de développeur étaient considérablement plus collants car ils "construisaient des crochets dans le reste de leur déploiement d'entreprise", note Bashir. Avec cette idée, la société a déplacé son attention de l'ARR vers l'encouragement de l'utilisation de l'API.

En savoir plus sur les 15 principales métriques de produit à suivre dans le guide Amplitude des métriques de produit .

Dans les équipes plateformes, les investissements techniques et produits doivent être le levier qui augmente la vitesse de développement des produits. Bien que les équipes de plate-forme ne voient pas toujours comment elles s'intègrent dans la stratégie plus large, elles génèrent souvent une plus grande valeur et des capacités modulaires, permettant une flexibilité en matière de tarification et de conditionnement. Le fait d'avoir ces multiples dimensions de produit peut avoir un effet positif sur vos résultats supérieurs et inférieurs.

Identifier les risques internes

Les gens ont tendance à se concentrer sur les risques du marché et de la concurrence parce que, comme le dit Bashir, c'est "une chose facile sur laquelle concentrer votre appétit pour le risque". Cependant, cette orientation externe peut être distrayante lorsque la vraie question est de savoir si vous avez ou non la bonne équipe pour l'exécution. Sans déployer efficacement votre équipe, vous avez déjà perdu.

De nombreux PM tombent également dans le piège de penser que "les pixels sont mon produit". Mais toute l'expérience client, y compris la possibilité pour les clients d'utiliser facilement les fonctionnalités ou de faire une démonstration du produit, relève de leur compétence. Il est essentiel d'avoir une équipe interne qui prend en considération chaque étape du parcours client (par exemple, la stratégie GTM et le plan de mise en œuvre) plutôt que d'avoir une vision étroite de ce que « le produit » constitue.

Développer le muscle stratégique

Bashir et Cutler ont expliqué comment devenir plus stratégique implique de développer un point de vue, de pratiquer la communication et d'être honnête au sujet des limites.

Développer un point de vue

Certains chefs d'entreprise peuvent sembler avoir défini leur stratégie produit. Cependant, ce qui peut sembler être des «instincts» naturels sont souvent des perspectives soigneusement distillées à partir de nombreuses conversations, expériences et contributions au fil du temps. Par conséquent, vous pouvez assimiler la stratégie produit au fait d'avoir un point de vue sur le marché, l'utilisateur et la manière dont le produit aide l'utilisateur.

Remplissez notre modèle de stratégie produit pour élaborer votre stratégie en fonction de vos clients, de votre entreprise et de votre paysage concurrentiel.

Vous pouvez développer une stratégie ou un point de vue en interagissant avec les clients, en analysant les données comportementales des clients, en démêlant les signaux confus, en appliquant vos idées et en exécutant des expériences.

Pratiquer la communication

Développer le muscle stratégique implique une recherche approfondie et la construction de modèles, mais cela ne sert à rien si vous ne pouvez pas communiquer vos découvertes, a observé Cutler. Les personnes hautement stratégiques ont souvent beaucoup d'expérience pour articuler leurs pensées, ce qui ajoute à leur confiance. Un leader essayant de développer ses capacités d'élaboration de stratégies pourrait pratiquer une communication claire et concise avec un groupe de stratégie interne.

Bashir a ajouté que lorsque les chefs d'équipe élaborent des stratégies, ils doivent écrire leurs réflexions dans un document, des puces ou une présentation. Ils doivent être capables de le décomposer sous différents angles et de l'intégrer dans d'autres formats. Le processus peut être éclairant car si vous rencontrez des difficultés pour articuler la stratégie, vous devrez probablement la revoir.

Être réaliste

Il est facile d'identifier un point final, mais pour bien élaborer une stratégie, les chefs d'équipe doivent réfléchir aux contraintes au lieu de supposer qu'ils disposent de ressources illimitées. Vous pouvez avoir raison sur le marché, le client et ce qui est requis, mais vous devez être honnête sur vos ressources, la charge actuelle de votre équipe et les limites de votre produit. Ensuite, vous pouvez utiliser ces informations pour élaborer une stratégie en conséquence.

Soyez unique

Idéalement, votre stratégie de produit devrait être unique à votre organisation. Sinon, si vous imitez une stratégie utilisée par plusieurs concurrents sur le marché, c'est juste "un tirage au sort pour savoir qui pourrait gagner", note Bashir.

La stratégie est la façon dont vous interprétez et agissez avec bon sens sur le marché. L'observation de bon sens doit être suivie d'un "pourquoi ?" Les entreprises qui réussissent peuvent identifier les raisons des tendances observables et ajuster leurs stratégies en conséquence.

Définissez votre stratégie avec des analyses

Les outils d'analyse de produits comme Amplitude sont essentiels pour tracer un parcours dans un monde incertain. Ils peuvent vous aider à réduire le bruit et à décider à quoi prêter attention et à quoi ne pas tenir compte. En analysant et en activant les données, vous pouvez déterminer comment tarifer vos produits et services, identifier et commercialiser la différenciation concurrentielle, organiser les équipes et mesurer les résultats.

Que les équipes identifient leurs formes uniques d'effet de levier, gèrent les compromis ou modélisent les résultats, l'analyse doit toujours avoir une place à la table.

Si vous avez apprécié ce récapitulatif, regardez le webinaire complet ou lancez-vous dans l'élaboration de stratégies basées sur les données en vous inscrivant à un compte Amplitude gratuit .