스타트업을 위한 HR 정책을 따라야 합니다
게시 됨: 2016-12-17우수한 전문가와 관리자가 대기업을 떠나 스타트업에 합류하는 것은 큰 도전입니다. 좋은 사람들은 스타트업에 필요하지만 쉽게 합류하지 않습니다 . 이러한 관리자는 일반적으로 위험을 감수하지 못하며 회사의 안정성을 보고 다른 전문 관리자가 이러한 믿음의 도약을 할 때만 변경에 동의합니다.
국가적 차원에서 대기업을 건설하려는 모든 기업가의 목표는 강력한 전문가를 데려오고 점차적으로 이러한 전문가에게 회사의 운영을 넘겨주는 것이지만, 이러한 전문가를 데려오는 시기는 다음과 같아야 합니다. 오른쪽.
기업가는 인사 기능에 대한 자신의 철학을 말로만이 아니라 행동으로 요약해야 합니다. 이것이 회사의 경영 문화를 결정하는 것이기 때문입니다.
직원은 회사의 대사이자 고객 앞에서의 "얼굴"이기 때문에 모든 회사의 인적 자원 기능은 회사를 만들거나 무너뜨릴 수 있습니다. 따라서 이 기능에는 강력한 리더가 있어야 하고 기업가의 완전한 지원이 있어야 합니다.
기업가가 회사 여정의 초기에 수립해야 하는 몇 가지 주요 인적 자원 원칙은 다음과 같습니다.
- 회사는 가족이 운영하는 조직을 구축하지 않고 전문적인 관리로 신속하게 전환해야 합니다.
- 전문적 성장 은 능력주의에 기반해야 하며 기업가나 경영진 또는 후원자의 일부 고위 구성원과의 관계를 기반으로 해서는 안 됩니다.
- 관리자 간의 모든 관계는 고용 시 공개되어야 하며 회사 관리 위원회의 승인이 필요합니다. 또한 관련된 두 명의 관리자가 같은 부서에서 일할 수 없도록 지정해야 합니다.
- 성과 관리는 각 관리자에 대해 합의되고 정량화 가능한 주요 결과 영역을 기반으로 수행되어야 합니다.
- 급여 인상은 결과 달성을 기반으로 하며 연공서열과 관계에 기반하지 않습니다.
대기업에서 HR 정책은 "다른 모든 사람"이 따르고 아무도 예외를 요구하지 않기 때문에 모든 사람이 따릅니다. 그러나 새로운 회사에서 대부분의 신입 직원은 다른 곳에서 사용하는 것을 보거나 자신의 개인적인 필요에 따라 구현하기를 원하는 정책을 시도하고 구현합니다.
기업가는 기업가가 기꺼이 수용할 수 있는 직원을 위한 정책을 시행할 것임을 모든 사람에게 분명히 해야 합니다.
그는 예외가 없도록 회사의 인사 부서에서 명시하고 이사회에서 승인한 정책을 완전히 준수하기로 결정해야 합니다.
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- 그는 모든 직원이 하는 것처럼 매일 아침과 저녁 생체 인식 지문 판독기에 출석을 표시하기 시작 해야 합니다.
- 휴가는 표준 회사에서 승인한 지원 양식에 따라 신청해야 합니다 . 이것은 기업가에게도 적용되어야 합니다.
- 다른 직원이 받을 자격이 없는 특별 할인이 기업가에게 제공 되지 않도록 합니다. 분명히 이것은 연공서열에 따라 등급이 매겨질 수 있지만 원칙은 모든 사람이 이해할 수 있도록 투명해야 합니다.
- 기업가 가 샘플을 선물로 제공하도록 요청하는 경우 다른 모든 관리자에 대해 수행하는 것처럼 정식 승인을 받아야 합니다.
- 기업가의 모든 비용 청구 는 회사에서 따르는 관행과 마찬가지로 다른 이사회 구성원의 승인을 받아야 합니다.
- 직원이 받는 선물의 경우 일부 회사에서는 모든 선물이 인사 관리자에게 전달되어야 하는 한도를 설정합니다. 이 선물은 매년 추첨을 통해 또는 타운 홀 미팅에서 모든 직원에게 제공됩니다 .
사람들이 기업가가 기업의 정책을 따르는 것을 보기 시작할 때만 그들은 이를 받아들이기 시작하고 준수하기 시작합니다. 기업가가 이러한 정책을 따르지 않으면 모든 관리 수준이 자체적으로 예외를 구축하기 시작하는 데 매우 짧은 시간이 걸립니다.
관리자로부터 '구매' 받기
주요 결과 영역을 설정하고 이를 수량화하고 각 관리자로부터 "구매"를 얻는 것은 모든 새로운 회사에서 인적 자원 기능이 직면하는 큰 도전입니다. 대부분의 사람들은 자신이 책임져야 할 일련의 숫자에 고정되는 것을 원하지 않았기 때문에 사람들이 앉아서 책임 있고 측정 가능한 매개변수에 전념하도록 하는 것은 어려운 일이었습니다.
관리자가 팀에 유사한 KRA를 설정하기 위해 이러한 약속을 하기 시작하려면 몇 년이 걸리고 끊임없는 설득이 필요할 수 있습니다 . 기업가는 항상 주요 관리자를 잃을까 걱정하고 따라서 끊임없이 면도날의 가장자리에서 살아야 하기 때문에 지시를 통해 수행할 수 없습니다!
결론적으로
스타트업 회사를 빨리 전문화하는 것도 중요하지만, 회사의 고삐를 넘겨주고 물러나는 것은 조직이 전문 관리자가 장기적으로 가져올 변화에 대처할 수 있는 충분한 회복력을 구축했을 때만 수행되어야 합니다. 회사의 기간 좋은.
확고한 실행과 결합된 좋은 정책은 당신의 젊은 회사가 당신의 기술 세트를 계속 업그레이드하기 위해 더 나은 더 나은 사람들을 계속 고용해야 한다는 것을 의미할 수 있습니다. 이는 또한 관리 직급에서 정상 이직률보다 더 높은 결과를 가져오지만 이는 예상된 결과이며 우려할 이유가 되어서는 안 됩니다.
직원에 대한 임의의 정책과 규범을 개발하도록 허용하는 것보다 회사의 정책을 수용하기 어려운 직원을 잃는 것이 좋습니다. 일정 기간 동안 관리 팀은 안정될 것입니다.
요약하면, 스타트업에서 인간의 동기는 내부로부터의 불이 되어야 합니다. 다른 사람이 직원 밑에서 그 불을 지피려고 하면 이 동기 부여의 불이 아주 잠깐 타다가 꺼질 가능성이 있습니다.
[저자 Ashutosh Garg는 Guardian Pharmacies의 창립자이자 베스트셀러 5권인 Reboot의 저자입니다. 재발견. Rewire: 21세기의 은퇴 관리; 코너 사무실; 눈에는 눈; Buck Stops Here – #Startup Entrepreneur의 학습 및 The Buck Stops Here – Manager에서 Entrepreneur로의 나의 여정]