Można robić rzeczy, których nie można skalować
Opublikowany: 2016-07-16Podróż startupu to niepewność, czynniki wysokiego ryzyka i pasja przynoszenia światu czegoś nowego. Nie ma szkół ani uniwersytetów, dzięki którym można by stać się założycielem startupu. Jedyny klucz do nauki to – własne doświadczenie i doświadczenie innych.
Założyciel Y Combinator, Sam Altman, zdał sobie z tego sprawę kilka lat temu i zaczął od serii wykładów, w których zaprosił różnych założycieli startupów jako gościnnych prelegentów, aby podzielili się swoimi doświadczeniami i wiedzą. Jak powiedział Sam, wszystkie porady w tej klasie są skierowane do osób rozpoczynających działalność gospodarczą, której celem jest hiperwzrost i ostatecznie zbudowanie bardzo dużej firmy. „Większość z tego nie ma zastosowania w innych przypadkach i chcę z góry ostrzec ludzi, że jeśli spróbujesz robić te rzeczy w wielu dużych firmach lub niestart-upach, to nie zadziała” – dodał.
Oto część tej serii wykładów, w której Stanley Tang i Walker Williams przedstawili wiedzę zdobytą podczas swojej podróży jako założycieli startupów.
Stanley Tang, założyciel DoorDash
Uruchom szybko i nie martw się o skalowanie na początku
DoorDash, sieć dostaw na żądanie dla lokalnych miast, została założona w 2013 roku przez czterech studentów Stanford – Evan Charles Moore, Andy Fang, Stanley Tang i Tony Xu. Startup zebrał do tej pory 186,7 mln USD i jest wspierany przez Sequoia Capital, Kleiner Perkins Caufield & Byers i Khosla Ventures.
Według Stanleya są trzy rzeczy, których nauczył się ze swojego doświadczenia z DoorDash w ciągu ostatnich dwóch lat.
Przetestuj swoją hipotezę: jego pomysły na startup należy traktować jak eksperymenty
Podczas swojego młodszego roku w Stanford, Stanley rozpoczął pracę nad prototypem i przeprowadzał wywiady z małymi firmami w Palo Alto na temat ich problemów. Dowiedział się, że dostawa jest największym problemem dla ponad 150 właścicieli małych firm.
„To doprowadziło nas do zastanowienia się, że dostawa jest tak powszechną rzeczą, tak oczywistą rzeczą; dlaczego nikt jeszcze tego nie rozwiązał? Chyba czegoś tu brakuje, prawda? Pomyśleliśmy, że może to być spowodowane tym, że ludzie próbowali już tego w przeszłości, ale nie udało im się, ponieważ nie było na to popytu”.
„Aby przetestować swoje założenia, stworzyli prosty eksperyment z dostawą do restauracji. „Byliśmy wtedy tylko grupą dzieciaków z college'u. Nie posiadaliśmy ciężarówek, infrastruktury dostawczej ani niczego w tym rodzaju; nie mogliśmy zbudować firmy kurierskiej z dnia na dzień. Prawidłowy?"
Szybkie uruchamianie: uruchomiliśmy w niecałą godzinę z naprawdę prostą stroną docelową
Aby dotrzeć do swoich klientów, zbudowali stronę szybkiego docelową , wkleili kilka menu restauracji w formacie pdf z sieci, dodali osobisty numer telefonu komórkowego. i nazwał go PaloAltoDelivery.com . „To było bardzo proste, brzydkie i szczerze mówiąc, nie spodziewaliśmy się niczego – właśnie go uruchomiliśmy. Chcieliśmy tylko zobaczyć, czy odbieramy telefony, a jeśli otrzymamy wystarczającą liczbę telefonów, może warto realizować ten pomysł na dostawę”.
Niespodziewanie w ciągu kilku dni zaczęli nabierać siły. „Myślę, że kolejnym kluczowym punktem do zapamiętania jest to, że uruchomiliśmy to za około godzinę. Nie mieliśmy żadnych kierowców; nie mieliśmy żadnych algorytmów; nie mieliśmy backendu; nie spędziliśmy sześciu miesięcy na budowaniu wymyślnego systemu dyspozytorskiego – nie mieliśmy takiego. Właśnie wystartowaliśmy, ponieważ na początku chodzi tylko o przetestowanie pomysłu, próbę oderwania się od ziemi i ustalenie, czy ludzie w ogóle tego chcieli. I na początku można łączyć różne rzeczy razem”.
Można robić rzeczy, które nie skalują się
Stanley wierzy, że robienie rzeczy, które nie są skalowalne, jest jedną z największych przewag konkurencyjnych, gdy zaczyna się działalność. W ten sposób można dowiedzieć się, jak skalować, gdy mają wymagany popyt.
Na początku koordynowali wszystko, co razem zhakowali dostępne rozwiązania , takie jak dokumenty Google do śledzenia zamówień, Square do pobierania opłat od wszystkich klientów, Apple Find do śledzenia kierowców itp. To oni byli kierowcami dostarczającymi zamówienia i byli obsługa klienta również. Dla nich marketing oznaczał po prostu pójście University Avenue i rozdawanie ulotek promujących DoorDash.
Inną rzeczą związaną z robieniem rzeczy, które nie są skalowalne, jest to, że pozwala to również stać się ekspertem w swoim biznesie . Na przykład takie rzeczy jak prowadzenie pojazdu, wysyłka nie tylko pomogły im lepiej zrozumieć proces, ale także dały im możliwość interakcji z klientami i późniejszego opracowania lepszych algorytmów. „Pamiętam, że przez pierwsze kilka miesięcy, kiedy zaczynaliśmy, pod koniec każdej nocy ręcznie pisaliśmy e-mailem do każdego nowego klienta z pytaniem, jak poszła ich pierwsza dostawa i jak o nas dowiedzieli się”.
Polecany dla Ciebie:
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
Raport ostrzega przed odnowioną kontrolą regulacyjną dotyczącą przestrzeni Lendingtech
Stanley podzielił się również instancją, która stała się ich motywacją do skalowania. „Słyszeliśmy o tym lokalu z lodami, który właśnie otworzył się na University Avenue o nazwie Cream, i chcieliśmy to wypróbować. Wtedy nagle nasz współzałożyciel w naszym biurze/domu napisał do nas, mówiąc: „Och, potrzebujemy kierowców na drodze; mamy ogromny wzrost popytu”. Zastanawialiśmy się więc przez około 10 sekund, czy powinniśmy iść po lody, czy też dostarczać. Oczywiście postanowiliśmy dostarczać, stało się to naszą motywacją do skalowania, jak wiesz, gdybyśmy się skalowali, następnym razem moglibyśmy pójść po lody.
Walker Williams, założyciel Teespring
Pracuj nad uczynieniem użytkowników Twoim rzecznikiem marki
Teespring to platforma e-commerce, która umożliwia przedsiębiorcom wprowadzanie produktów i marek odzieżowych bez ryzyka, kosztów i kompromisów. Został uruchomiony w 2011 roku przez Walkera Williamsa i Evana Stites-Claytona. Do tej pory zebrał 56,88 mln dolarów i jest wspierany przez Khosla Ventures i Andreessen Horowitz.
Walker zdefiniował rzeczy, które nie skalują się jako rzeczy, które są zasadniczo niezrównoważone; nie przetrwają; nie przyniosą milionowego użytkownika. Tam, gdzie się psują, zwykle nadchodzi czas, ale może to być wiele innych rzeczy. Ale nie zabierze Cię do miliona użytkowników.
Podał trzy miejsca, które mogą wykorzystać startupy:
Znajdowanie pierwszych użytkowników: nie ma srebrnej kuli za pozyskiwanie użytkowników
Pierwsi użytkownicy zawsze będą najtrudniejsi . Nowy pomysł zawsze niesie ze sobą nowe bolączki, o których nigdy nie słychać. Ponieważ produkt nigdy wcześniej nie był sprzedawany, startup nie będzie miał żadnych referencji ani historii sukcesu, na które mógłby wskazać.
„ Kiedy rozpoczynaliśmy działalność, firma nie mogła wyglądać gorzej. Zajęło to dni spotkań; musieliśmy oferować darmowe projekty i wiele dni powtórek, musielibyśmy sami wprowadzać produkt, musielibyśmy prowadzić media społecznościowe, a wszystko po to, by sprzedać około 50 koszul lokalnej organizacji non-profit i wygenerować około 1000 dolarów przychodu. Każdy, kto zajrzałby do środka, powiedziałby: „Musicie się poddać, to okropny pomysł”. Ale z biegiem czasu użytkownicy zaczęli się sumować.”
Walker wierzy, że obowiązkiem założyciela jest zrobienie wszystkiego, co konieczne, aby pozyskać pierwszych użytkowników. Dla każdej firmy będzie inaczej. Może to być wszystko, od wysyłania 100 e-maili dziennie, dzwonienia i dzwonienia do tylu osób, ile się da, poprzez sieć taką jak Stanford lub Y Combinator. „Wszystko, co możesz zrobić, aby po prostu zdobyć tego pierwszego użytkownika”.
Również dla tych pierwszych użytkowników nie można po prostu skupić się na ROI w sensie czasu. „Nie polecam oddawania produktu za darmo. Również cięcie kosztów lub oddawanie produktu jest strategią niezrównoważoną. Musisz upewnić się, że użytkownicy cenią Twój produkt”.
Przekształcenie tych użytkowników w mistrzów
Mistrz to użytkownik, który mówi i opowiada się za Twoim produktem. Najłatwiejszym sposobem na przekształcenie użytkownika w mistrza jest zachwycenie go wyjątkowym doświadczeniem, a najłatwiej jest to zrobić – po prostu z nim porozmawiaj. Chociaż nie jest to całkowicie zrównoważone i nie będzie się skalować w nieskończoność.
„Nadal robię około 10 do 20 biletów obsługi klienta każdego dnia; Każdego wieczoru spędzam godziny czytając każdy tweet; Przeczytałem wszystkie społeczności Teespring. Nigdy nie uzyskasz lepszego wyczucia swoich produktów niż słuchanie prawdziwego użytkownika”.
Według Walkera istnieją trzy sposoby na przekształcenie użytkowników w mistrzów. Po pierwsze, aby samodzielnie prowadzić obsługę klienta. Po drugie, proaktywne docieranie do obecnych i odchodzących klientów. I ostatnia sprawa to nadanie ucha mediom społecznościowym i społecznościom.
Klienci odchodzący to klienci, którzy odeszli. „Kiedy użytkownik faktycznie opuszcza Twoją usługę, chcesz się z nim skontaktować i dowiedzieć się, dlaczego, ponieważ ten osobisty kontakt może mieć znaczenie między odejściem a pozostaniem; czasami ludzie po prostu muszą wiedzieć, że ci zależy i będzie lepiej. A nawet jeśli nie możesz ich przywrócić, istnieje szansa, że możesz nauczyć się na błędach, które popełniłeś, które spowodowały ich odejście, i naprawić to, aby nie odrzucać użytkowników w ten sam sposób”.
Ponadto, zdobywając nowych użytkowników i pilnując tych, którzy odeszli, równie ważne jest zwracanie uwagi na przeciwników. „Jeden krytyk, który miał okropne doświadczenie na twojej platformie, wystarczy, aby odwrócić postępy 10 bohaterów. Problemy są nieuniknione, ale to nie jest ważne. Ważne jest, aby zawsze robić to dobrze, zawsze iść o krok dalej i uszczęśliwiać klienta”.
Dalej podał przykłady z pierwszych dni, w których psuli ogromne zamówienia. „Wydrukowaliśmy kolory nieco błędnie; byłby to niewłaściwy rozmiar i byłaby to połowa naszego GMV w tym miesiącu. Wiedzielibyśmy, że popełniliśmy błąd, a klient byłby niezadowolony, a instynkt podpowiadał, że to tylko trochę nie tak, nie do końca źle, albo że będzie dobrze. Ale rzeczywistość jest taka, że po prostu musisz ugryźć kulę i upewnić się, że wszystko jest w porządku. A klienci, którzy początkowo są najbardziej sfrustrowani, zwykle stają się największymi mistrzami i najdłuższymi użytkownikami”.
Znajdowanie odpowiedniego produktu/rynku
Wstępne wprowadzenie produktu na rynek nie może zagwarantować skali, więc Twoim zadaniem we wczesnych dniach startupu jest postęp i iteracja tak szybko, jak to możliwe, aby dotrzeć do produktu, który jest dopasowany do rynku.
„Przyszło kilku klientów korporacyjnych, trochę większych organizacji non-profit, i powiedzieli: „Hej, naprawdę podoba nam się twoja usługa, ale brakuje ci tych podstawowych rzeczy, więc nie zamierzamy z niej korzystać”.
Ponieważ dostosowanie istniejącego produktu do tych funkcji zajęłoby sporo czasu, postanowili wszystko powielić i zbudować zupełnie nowy produkt. „Daliśmy im narzędzie, wprowadzili się na pokład i wygenerowali duże przychody. W końcu dowiedzieliśmy się, jakie funkcje są kluczowe, i zintegrowaliśmy je z produktem podstawowym. Ale to, co zajęłoby miesiąc, byliśmy w stanie zrobić w ciągu trzech do czterech dni”.
Świetną zasadą jest martwienie się tylko o następny rząd wielkości, więc kiedy masz dziesiątego użytkownika, nie powinieneś się zastanawiać, jak obsłużysz milion użytkowników. Ponadto należy robić rzeczy, które nie skalują się tak długo, jak to możliwe, ponieważ jest to jedna z największych zalet firmy, którą się ma. „W momencie, w którym się poddajesz, dajesz konkurentom, którzy są mniejsi i wciąż mogą robić te rzeczy, przewagę nad tobą”.
W kolejnej części tej serii przedstawimy historię Justina Kana, założyciela Kiko i Justin.tv (Twitch), pt. „Jak zdobywasz prasę i jak to działa”. Bądźcie czujni!