Está bien hacer cosas que no escalan
Publicado: 2016-07-16El viaje de una startup tiene que ver con la incertidumbre, los factores de alto riesgo y la pasión de traer algo nuevo al mundo. No hay escuelas o universidades que puedan hacer que uno sea competente para ser fundador de una startup. La única clave para aprender es tu propia experiencia y la experiencia de los demás.
El fundador de Y Combinator, Sam Altman, se dio cuenta de esto hace unos años y comenzó con una serie de conferencias en las que llamó a varios fundadores de empresas emergentes como oradores invitados para compartir sus experiencias y aprendizajes. Como dijo Sam, todos los consejos de esta clase están dirigidos a las personas que inician un negocio cuyo objetivo es el hipercrecimiento y, finalmente, construir una empresa muy grande. “Gran parte de esto no se aplica en otros casos y quiero advertir a la gente por adelantado que si intenta hacer estas cosas en muchas empresas grandes o que no son nuevas, no funcionará”, agregó.
Aquí hay una parte de esta serie de conferencias en la que Stanley Tang y Walker Williams han presentado los aprendizajes adquiridos durante su viaje como fundadores de empresas emergentes.
Stanley Tang, fundador de DoorDash
Inicie rápido y no se preocupe por escalar al principio
DoorDash, una red de entrega a pedido para ciudades locales, fue fundada en 2013 por cuatro estudiantes de Stanford: Evan Charles Moore, Andy Fang, Stanley Tang y Tony Xu. La startup ha recaudado $186,7 Mn hasta la fecha y cuenta con el respaldo de Sequoia Capital, Kleiner Perkins Caufield & Byers y Khosla Ventures.
Según Stanley, hay tres cosas que ha aprendido de su experiencia con DoorDash en los últimos dos años.
Pon a prueba tu hipótesis: uno debe tratar sus ideas de inicio como experimentos
Durante su tercer año en Stanford, Stanley comenzó a trabajar en un prototipo y a entrevistar a pequeñas empresas en Palo Alto sobre sus problemas. Descubrió que la entrega es el mayor problema para más de 150 propietarios de pequeñas empresas.
“Esto nos llevó a preguntarnos, el parto es algo tan común, tan obvio; ¿Por qué nadie ha resuelto esto todavía? Como, debemos estar perdiendo algo aquí, ¿verdad? Pensamos que podría deberse a que las personas ya habían intentado esto en el pasado, pero fallaron porque no había demanda de los consumidores para esto”.
'Para probar sus suposiciones, crearon un experimento simple con la entrega en un restaurante. “Solo éramos un grupo de universitarios en ese momento. No teníamos camiones ni infraestructura de entrega ni nada por el estilo; no podíamos construir una empresa de entrega de la noche a la mañana. ¿Derecha?"
Lanzamiento rápido: lanzamos en menos de una hora con una página de destino realmente simple
Para llegar a sus consumidores, construyen una página de destino rápida , pegan algunos menús en pdf de restaurantes de la web, agregan un número de teléfono celular personal. y lo llamó PaloAltoDelivery.com . “Era súper simple, feo y, sinceramente, no esperábamos nada, simplemente lo lanzamos. Lo que queríamos ver era si recibiríamos llamadas telefónicas, y si recibimos suficientes llamadas telefónicas, entonces tal vez valía la pena seguir con esta idea de entrega”.
Inesperadamente, comenzaron a tener tracción en solo unos días. “Creo que otro punto clave para recordar es que lanzamos esto en aproximadamente una hora. No teníamos conductores; no teníamos ningún algoritmo; no teníamos backend; no pasamos seis meses construyendo un sofisticado sistema de despacho, no teníamos nada de eso. Simplemente lo lanzamos porque al principio se trata de probar la idea, tratar de hacer que esto despegue y averiguar si esto era algo que la gente quería. Y está bien juntar las cosas al principio”.
Está bien hacer cosas que no escalan
Stanley cree que hacer cosas que no escalan es una de las mayores ventajas competitivas cuando uno está comenzando. De esta manera, uno puede descubrir cómo escalar una vez que tenga la demanda requerida.
Al principio, para coordinar todo, combinaron las soluciones disponibles , como documentos de Google para realizar un seguimiento de los pedidos, Square para cobrar a todos los clientes, Find de Apple para realizar un seguimiento de los conductores, etc. Eran los conductores para entregar los pedidos y eran los atención al cliente también. Para ellos, el marketing significaba simplemente ir por University Avenue y repartir volantes tratando de promocionar DoorDash.
Otra cosa acerca de hacer cosas que no escalan es que también te permite convertirte en un experto en tu negocio . Por ejemplo, las cosas como conducir, despachar no solo les ayudaron a comprender mejor el proceso, sino que también les dieron la oportunidad de interactuar con los clientes y descubrir mejores algoritmos más adelante. “Recuerdo que durante los primeros meses, cuando comenzamos, enviábamos correos electrónicos manualmente a cada nuevo cliente al final de cada noche preguntándoles cómo había ido su primera entrega y cómo se enteraron de nosotros”.
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Stanley también compartió sobre una instancia que se convirtió en su motivación para escalar. “Escuchamos sobre una heladería que acababa de abrir en University Avenue llamada Cream, y queríamos ir a probarla. Entonces, de repente, nuestro cofundador en nuestra oficina/casa nos envió un mensaje de texto diciendo: “Oh, necesitamos conductores en la carretera; tuvimos un gran aumento en la demanda”. Entonces, debatimos durante unos 10 segundos si deberíamos ir a comprar helado o deberíamos ir a entregar. Obviamente fuimos a entregar, se convirtió en nuestra motivación para escalar, como saben, si escalamos, entonces podríamos ir a comprar helado la próxima vez”.
Walker Williams, fundador de Teespring
Trabaje para hacer de los usuarios su defensor de la marca
Teespring es una plataforma de comercio electrónico que permite a los empresarios lanzar productos y marcas de ropa sin riesgo, costo o compromiso. Fue lanzado en 2011 por Walker Williams y Evan Stites-Clayton. A la fecha ha recaudado $56,88 Mn y cuenta con el respaldo de Khosla Ventures y Andreessen Horowitz.
Walker definió las cosas que no escalan como cosas que son fundamentalmente insostenibles; no durarán; no traerán al millonésimo usuario. Donde se rompen, generalmente es el tiempo, pero podría ser por otras cosas. Pero no te llevará a un millón de usuarios.
Dio tres lugares que las nuevas empresas pueden usar para aprovechar:
Encontrar a sus primeros usuarios: no existe una panacea para la adquisición de usuarios
Los primeros usuarios siempre serán los más difíciles . Una nueva idea siempre trae consigo nuevos puntos débiles de los que nunca se ha oído hablar. Dado que el producto nunca se ha vendido antes, la puesta en marcha no tendrá testimonios o historias de éxito que señalar.
“ Cuando lanzamos por primera vez, el negocio no podía verse peor. Fueron días de reuniones; teníamos que ofrecer diseños gratuitos y días de revisiones de ida y vuelta, teníamos que lanzar el producto nosotros mismos, teníamos que hacer las redes sociales, todo para vender unas 50 camisetas a una organización local sin fines de lucro y generar alrededor de $1000 de ingresos. Cualquiera que mirara habría dicho: "Tienen que darse por vencidos, esta es una idea terrible". Pero a medida que pasaba el tiempo, los usuarios comenzaron a acumularse”,
Walker cree que es responsabilidad del fundador hacer lo que sea necesario para atraer a sus primeros usuarios. Va a ser diferente para cada empresa. Esto podría ser cualquier cosa, desde enviar 100 correos electrónicos al día, llamar por teléfono y simplemente llamar a tantas personas como sea posible, pasando por una red como Stanford o Y Combinator. “Cualquier cosa que puedas hacer para conseguir ese primer usuario”.
Además, para esos primeros usuarios, uno no puede centrarse simplemente en el ROI en el sentido del tiempo. “No recomiendo dar tu producto gratis. Además, reducir costos o regalar el producto es una estrategia insostenible. Debes asegurarte de que los usuarios valoren tu producto”.
Convertir a esos usuarios en campeones
Un campeón es un usuario que habla y aboga por su producto. La forma más fácil de convertir a un usuario en un campeón es deleitarlo con una experiencia excepcional y la forma más fácil de hacerlo es simplemente hablar con él. Aunque, no es que sea completamente sostenible y no vaya a escalar para siempre.
“Todavía hago entre 10 y 20 tickets de servicio al cliente todos los días; Paso horas cada noche leyendo cada tweet; Leí todas las comunidades de Teespring. Nunca obtendrá una mejor idea de sus productos que escuchando a un usuario real”.
Según Walker, hay tres formas de convertir a sus usuarios en campeones. Primero, ejecutar el servicio al cliente usted mismo. En segundo lugar, llegar de manera proactiva a los clientes actuales y los que abandonan. Y el último es prestar atención a las redes sociales y las comunidades.
Los clientes Churn son clientes que se han ido. “Cuando un usuario realmente abandona su servicio, desea comunicarse y averiguar por qué, porque ese contacto personal puede marcar la diferencia entre irse y quedarse; a veces la gente solo necesita saber que te importa y que va a mejorar. E incluso si no puede traerlos de vuelta, existe la posibilidad de que pueda aprender de los errores que cometió que causaron que se fueran, y arreglarlo para que no produzca una gran cantidad de usuarios en el futuro de la misma manera”.
Además, al ganar nuevos usuarios y vigilar a los que se han ido, es igualmente importante estar atento a los detractores. “Un detractor que ha tenido una experiencia terrible en su plataforma es suficiente para revertir el progreso de 10 campeones. Los problemas son inevitables, pero eso no es importante. Lo importante es siempre hacerlo bien, siempre hacer un esfuerzo adicional y hacer feliz a ese cliente”.
Además, dio ejemplos de los primeros días en los que estropearían pedidos masivos. “Imprimíamos los colores un poco mal; sería del tamaño incorrecto y sería la mitad de nuestro GMV para ese mes. Sabríamos que lo hicimos mal, y el cliente estaría descontento, y el instinto era decir que solo estaba un poco mal, que no estaba completamente mal, o que estaría bien. Pero la realidad es que solo tienes que morder la bala y asegurarte de que sea correcto. Y los clientes que originalmente son los más frustrados tienden a convertirse en los mayores campeones y en los usuarios a largo plazo”.
Encontrar su producto/ajuste de mercado
El lanzamiento inicial del producto no puede garantizarle la escala, por lo que su trabajo en los primeros días de una puesta en marcha es progresar e iterar lo más rápido posible para llegar a ese producto que se ajuste al mercado.
"Tuvimos un par de clientes empresariales que entraron, una especie de organizaciones sin fines de lucro más grandes, y dijeron: 'Oye, realmente nos gusta tu servicio, pero te estás perdiendo estas cosas fundamentales, así que no lo vamos a usar'".
Dado que hacer que el producto existente fuera compatible con esas funciones habría llevado un tiempo considerable, decidieron duplicar todo y crear un producto completamente nuevo. “Les dimos la herramienta, se incorporaron y generaron muchos ingresos. Eventualmente, aprendimos qué funciones eran básicas y las integramos en el producto principal. Pero lo que hubiera tomado un mes, pudimos hacerlo en tres o cuatro días”.
Una gran regla general es preocuparse solo por el siguiente orden de magnitud, de modo que cuando tenga su décimo usuario, no debería preguntarse cómo atenderá a un millón de usuarios. Además, uno debe hacer cosas que no escalan el mayor tiempo posible, ya que esta es una de las mayores ventajas que uno tiene como empresa. “En el momento en que renuncias, le estás dando a tus competidores que son más pequeños y aún pueden hacer estas cosas, esa ventaja sobre ti”.
En la próxima parte de esta serie, presentaremos una historia sobre 'Cómo obtienes prensa y cómo funciona' de Justin Kan, fundador de Kiko y Justin.tv (Twitch). ¡Manténganse al tanto!