Как генеральный директор Абхирадж Бхал надеется вывести UrbanClap на прибыльность в ближайшие 12 месяцев
Опубликовано: 2017-07-22Мы выведем UrbanClap на биржу после достижения $100 млн дохода от комиссионных: Абхирадж Бхал, соучредитель
Абхирадж Бхал считает, что термин «гиперлокальный» используется слишком часто. На самом деле, по его словам, этим термином могут даже злоупотреблять. Абхирадж Бхал знает, о чем говорит, поскольку он является соучредителем гиперлокального стартапа UrbanClap, который он запустил вместе с Рагхав Чандрой, Варуном Хайтаном, 10 ноября 2014 года.
Абхирадж Бхал, выпускник IIT Kanpur и IIM Ahmedabad, оставил свою блестящую карьеру консультанта в The Boston Consulting Group, чтобы отправиться в увлекательное путешествие по предпринимательству. Для непосвященных: UrbanClap — это мобильная торговая площадка для местных и домашних услуг по запросу в 97 различных категориях, включая косметические услуги, фотографов, электриков, уборку и ремонт дома, инструкторов по йоге и игре на гитаре и т. д.
Работая в восьми городах — Ахмедабаде, Бангалоре, Ченнаи, Дели-НКР, Хайдарабаде, Калькутте, Мумбаи и Пуне — стартап может похвастаться такими инвесторами, как соучредители Snapdeal Кунал Бал, Рохит Бансал и Ратан Тата. На сегодняшний день компания привлекла финансирование в размере 60,7 млн долларов в ходе шести раундов под руководством крупных венчурных компаний, таких как SAIF Partners, Accel Partners и Bessemer Venture Partners. За последние два с половиной года UrbanClap накопил довольно внушительную пользовательскую базу из более чем 1,5 млн клиентов и 65 000 проверенных специалистов по обслуживанию. В январе 2017 года Бхал написал для Inc42 подробную статью, в которой написал:
«Если 2015 год был годом соответствия продукта рынку и ликвидности, а 2016 год был годом монетизации и клиентского опыта, то 2017 год для нас станет годом роста пользователей и поставщиков . В то время как рост предложения часто является функцией времени и упорной + умной работы, рост числа пользователей — это проблема, которую сложнее решить».
Нацелившись на поддержку роста и расширения, Бхал в настоящее время занимается операциями и адаптацией поставщиков услуг в UrbanClap. По общему признанию, энтузиаст марафонского бега и прыжков с парашютом опирается на свой прошлый опыт работы советником компаний из списка Fortune 500 в Германии, Индии и Юго-Восточной Азии, чтобы делать все это. Мы в Inc42 недавно провели обсуждение AMA с самим человеком.
Вот самые интересные идеи, которые Бхал предложил во время сессии:
Inc42: Что помогло UrbanClap пережить конец так называемого гиперлокального пузыря в 2016 году?
Абхирадж Бхал: Одна вещь, которая помогла нам процветать, — это очень пристальное внимание к качеству обслуживания, как для наших специалистов по обслуживанию, так и для наших пользователей. Как правило, UrbanClap имеет менее 15% принятых специалистов по обслуживанию . Это означает, что если мы возьмем интервью у 100 профессионалов, только около 15 из них попадут на нашу платформу в прямом эфире. Для 1000 с лишним косметологов, которые в настоящее время работают на платформе UrbanClap, мы опросили более 19 000 косметологов. Это уровень принятия около 5%.
У нас есть своего рода фанатичное внимание к пользовательскому опыту, качеству услуг, качеству наших партнеров по обслуживанию, а также к опыту, который имеют наши партнеры по обслуживанию. Это не только причина, по которой мы достигли того уровня, на котором мы находимся сегодня, но и причина, по которой мы продолжаем преуспевать. Мы по-прежнему сосредоточены на высококачественном опыте пользователей и партнеров, что в конечном итоге поможет превратить UrbanClap в крупную легендарную компанию.
Inc42: Насколько оправдано открытие гиперлокального стартапа сегодня?
Абхирадж Бхал: Во-первых, я думаю, что слово «гиперлокальный» — слишком частое, а может быть, даже злоупотребляемое понятие. По сути, гиперлокальные стартапы пытаются решить проблему на очень локальном уровне. Я думаю, что есть множество проблем, которые остаются нерешенными на локальном уровне. Это полностью зависит от того, какую проблему вы хотите решить с помощью подхода к локализации.
Очевидно, что если кто-то пытается обеспечить гиперлокальную доставку еды или гиперлокальные услуги, это может быть не очень оправдано, потому что у нас уже есть такие действующие лица, как UrbanClap, Swiggy или Zomato в пространстве. Но если пытаться решить совершенно новую гиперлокальную задачу, которая до сих пор не решена, то она вполне может стать успешной.
Inc42: Как прошел путь UrbanClap по обеспечению доверия к платформе за первые шесть месяцев?
Абхирадж Бхал: Первые шесть месяцев были очень интересными. Многое из того, что мы пытались сделать, на самом деле заключалось в том, чтобы выяснить, как устранить трения в путешествии основного пользователя. Доверие в тот момент было труднее построить, потому что мы были новым предприятием. При этом у нас не было масштаба.
Таким образом, это означало, что соучредители могли напрямую участвовать в каждой сделке, и это помогло укрепить доверие клиентов. Это также помогло нам лучше понять, что было критически важным для пользователей в конкретном путешествии по транзакции, каковы были болевые точки и так далее.
Inc42: Вы ищете IPO? Если да, то какие основные препятствия вы хотели бы вычеркнуть из своего списка, прежде чем искать IPO?
Рекомендуется для вас:
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Отчет предупреждает о возобновлении нормативного контроля над Lendingtech Space
Абхирадж Бхал: Безусловно, я определенно очень хочу сделать UrbanClap публичным, и я действительно думаю, что мы сможем добиться этого в ближайшие четыре-пять лет. Есть три препятствия, которые я хотел бы преодолеть до этого. Номер один – это минимальная выручка и масштаб . На мой взгляд, $100–200 млн должны быть порогом для нашего дохода от комиссионных, что, на мой взгляд, является разумным масштабом, чтобы сделать компанию публичной. В этот момент было бы очень полезно, если бы прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) также была положительной, и я думаю, что так и должно быть. Есть две или три долгосрочные цели, которые мы определили и начали двигаться к ним. Наиболее важным из них является глубокая пятиуровневая интеграция с нашими поставщиками и специалистами по обслуживанию . Я хотел бы, чтобы UrbanClap объединил эти два или три долгосрочных шага, прежде чем стать публичным.
Когда вы делаете компанию публичной, очень важно, чтобы ваше устойчивое конкурентное преимущество было не просто выявлено, но действительно консолидировано и систематизировано. Я думаю, что мы на пути к этому.
Inc42: Как UrbanClap удалось избежать проклятия гиперлокального отключения?
Абхирадж Бхал: Я не думаю, что существует какое-то проклятие гиперлокального отключения как таковое. Каждое конкурентное и прибыльное пространство изначально сталкивается с жесткой конкуренцией. И это справедливо для всех потребительских интернет-пространств. Наверное, нет места, где бы в дни своего расцвета не пробовали 300-400 компаний, будь то агрегаторы такси, электронная коммерция, социальные сети и т. д. Я думаю, что природа потребительского Интернета такова, что только один из двух игроков в конечном итоге выживает и увеличивается в масштабе. Вероятно, именно это и произошло в гиперлокальном пространстве.
Inc42: Вам не кажется, что цены на UrbanClap завышены? Разве наличие конкурентоспособных цен не позволит большему количеству клиентов использовать его?
Абхирадж Бхал: Нет. На самом деле цены UrbanClap в большинстве случаев либо конкурентоспособны по сравнению с рыночными стандартами, либо даже ниже . Мы достигаем этого, увеличивая использование наших специалистов по обслуживанию и, следовательно, снижая цены. Время — единственный товар, который профессионалы сферы услуг могут монетизировать. Поскольку в Индии очень большое население, мы на самом деле являемся перенасыщенным рынком с точки зрения профессионалов в сфере услуг. А перенасыщение рынков приводит к повышению цен. Таким образом, мы на самом деле являемся рынком с завышенными ценами, когда речь идет о домашних услугах и гиперлокальных услугах.
За счет увеличения использования вы можете снизить цены. Однако в качестве платформы мы не прибегали к дисконтированию. В индийском потребительском интернет-пространстве распространено мнение, что онлайн-игроки предлагают скидки.
Inc42: Как вы думаете, какие новые технологические тенденции мы можем ожидать в гиперлокальном сегменте?
Абхирадж Бхал: В сфере домашних услуг блокчейн — это одна из прорывных технологий, которая может набрать обороты в ближайшие годы. Я думаю, что почти каждый рынок мог бы внедрить блокчейн для повышения доверия, качества опыта, а также прозрачности транзакций.
Inc42: Вы сказали ранее, что 2017 год будет посвящен росту числа пользователей и поставщиков. Можете ли вы поделиться своим прогрессом в отношении этого требования?
Абхирадж Бхал: Мы очень хорошо выросли в 2017 году. За первые шесть месяцев мы увеличили наши доходы почти в три раза. Мы также увеличили общее количество профессионалов и потребителей на платформе почти в 2,5 раза. Итак, прогресс был хорошим.
Inc42: Что вы лично думаете об инновациях в индийской стартап-экосистеме?
Абхирадж Бхал: Я думаю, что индийская стартап-экосистема процветает. Там много инновационных компаний. Я также думаю, что у нас может быть намного больше людей, занимающихся предпринимательством. Индии нужно много предпринимателей и людей, решающих проблемы. Основная часть проблем Индии будет решаться не правительством, а новаторами. Меня также очень вдохновляют достижения индийской стартап-экосистемы. Мы находимся на очень интересном этапе своего развития как страны и думаем, что нет лучшего времени, чтобы быть предпринимателем, чем сегодня.
Inc42: Планируете ли вы использовать микрокатегорийный подход и запускать отдельные бренды?
Абхирадж Бхал: Я думал об этом, особенно в отношении образа жизни и оборудования. У меня сейчас нет на него ответа. Я думаю, что микрокатегории имели бы больше смысла в сфере красоты. На данный момент у нас нет капитала для создания нескольких брендов. Мы бы предпочли инвестировать в один бренд и развивать его дальше.
Inc42: Что означает появление таких сильных игроков, как Google и Amazon, для гиперлокального пространства?
Абхирадж Бхал: Почти нет большого пространства, которое не попало бы в поле зрения Google, Facebook или Amazon. На самом деле, если вы строите что-то, что не попадает в поле зрения этих трех гигантов, вы, вероятно, не занимаетесь достаточно серьезной проблемой. Тем не менее, это ничего не значит. Это просто потому, что на протяжении всей истории большие пространства всегда принадлежали начинающим командам-предпринимателям. Услуги — это очень сложная и большая область . Вид опыта, который требуется, чтобы действительно выиграть в области домашних услуг, очень уникален для этой области.
Inc42: Можете ли вы сказать нам, когда UrbanClap достигнет прибыльности?
Абхирадж Бхал: Сейчас основное внимание уделяется росту. Идея состоит в том, чтобы развивать платформу и не слишком фокусироваться на прибыльности. Мы не так уж далеки от рентабельности. Не раскрывая точных цифр, сегодня наши доходы покрывают примерно 65-70% наших затрат. Наша стоимость была неизменной в течение последних 24 месяцев. Таким образом, нам удалось вырастить компанию в 10–15 раз без увеличения расходов на персонал и маркетинг.
Я думаю, что если мы хорошо поработаем, мы сможем выйти на рентабельность через 12 месяцев. Но мы можем вернуться к этапу, когда мы продолжаем инвестировать в компанию и строить в больших масштабах. Конечная цель состоит не в том, чтобы стать прибыльной в малом масштабе, а в том, чтобы стать прибыльной компанией в очень большом масштабе.
Для Абхираджа основное внимание уделяется содействию органическому росту и расширению, основанному на высококачественном обслуживании и пользовательском опыте. В гиперлокальной индустрии, в которой только в 2016 году произошло более 100 остановок, его настойчивость в органическом росте и качественном клиентском опыте может помочь обеспечить будущее UrbanClap как лидера категории.
Отвечая на вопрос комментатора об усилении конкуренции со стороны международных игроков в гиперлокальном пространстве, Абхирадж Бхал заключил: «Честная правда в том, что я не думаю о конкуренции. Мы беспокоимся только о том, что мы должны делать, и о том, будут ли у пользователей хорошие впечатления от UrbanClap или нет. Поскольку это пространство остается нерешенным глобально, мы берем себя за точки отсчета. Мы делаем все в UrbanClap с точки зрения первых принципов, и это то, для кого мы оптимизируем ».