Bagaimana SVG Media Berubah Menjadi Konglomerat Pemasaran Digital Dengan Memanfaatkan Seni Akuisisi
Diterbitkan: 2017-06-16SVG Media Tumbuh dengan Mulus Melalui Akuisisi Untuk Mencapai 100 Juta+ Pemirsa
“Dalam M&A, A (akuisisi) adalah bagian yang mudah. Meskipun semua hype dan perhatian media seputar Akuisisi, bagian yang sulit adalah Penggabungan, ”mulai Harish Bahl, salah satu pendiri, SVG Media dan Smile Group. Usaha Harish, SVG Media, sebuah perusahaan pemasaran digital India baru-baru ini dijual dalam kesepakatan tunai senilai sekitar $110 Mn-$130 Mn ke Dentsu Aegis Network (DAN), pemasaran digital global utama yang berkantor pusat di London, Inggris.
Namun, bagi pendiri Smile Group, Harish dan Manish Vij, melaksanakan M&A adalah wilayah yang berpengalaman. Karena begitulah SVG Media, yang didirikan pada tahun 2006, tumbuh menjadi raksasa – mengasimilasi merek dengan mulus untuk menjangkau pemirsa 100 juta+ pemirsa unik di India.
SVG Media memiliki empat unit bisnis:
- DGM – berfokus pada klien perbankan, layanan keuangan, dan e-niaga yang diakuisisi pada tahun 2010.
- Platform periklanan yang berfokus pada seluler SeventyNine diakuisisi pada tahun 2014 bersama dengan agensi digital Networkplay.
- Komli Media yang fokus pada pemasaran digital premium melalui Facebook dan Twitter diakuisisi pada tahun 2015.
- Platform AdTech Tyroo.
Dengan kesepakatan ini, Manish dan Harish telah menjual DGM, Komli dan SeventyNine ke Dentsu tetapi tetap mempertahankan Tyroo . Dentsu akan mengendalikan sekitar 280 spesialis yang ditempatkan di tiga unit yang berbasis di Gurugram. Pasca akuisisi, Smile Group akan fokus untuk mengembangkan Tyroo dan terus berpartisipasi dalam lebih banyak akuisisi semacam itu.
Perjalanan Harish dan Manish paling menarik dari satu aspek – ketika sebagian besar organisasi berjuang dengan mengintegrasikan akuisisi mereka ke dalam bisnis inti, keduanya telah membuat bisnis dari mengakuisisi bisnis, berhasil menggabungkan mereka dan mengubah bisnis media digital yang menghabiskan banyak uang dan skala cepat, menguntungkan dan siap untuk dijual. Ini menandai keberhasilan kedua mereka keluar dari ruang media digital, setelah menjual perusahaan iklan Quasar Media ke WPP Digital pada tahun 2007.
Dan, seperti jalan keluar mereka sebelumnya, jalan keluar ini juga telah menghasilkan kekayaan, tidak hanya untuk promotor, tetapi juga untuk eksekutif senior dengan sekitar 12-15 eksekutif senior SVG Media menjadi jutawan!
Jadi apa yang membuat mereka pro dalam membuat integrasi budaya berhasil? Dalam percakapan mendetail dengan Inc42, keduanya mengungkapkan rahasia akuisisi mereka, menggabungkannya, dan mempersiapkannya untuk dijual.
SVG Media: Membangun Posisi Dominan Di India
Tujuan bisnis utama di balik banyak akuisisi oleh SVG adalah untuk membangun dan memperoleh posisi dominan di ruang pemasaran digital di India. Untuk melanjutkan ini, perusahaan memilih pendekatan yang merupakan kombinasi dari pertumbuhan organik dan akuisisi.
Ditambah dengan itu, tujuan terpenting kedua yang diikuti Harish dan Manish adalah akuisisi hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki tim hebat di pucuk pimpinan.
Harish menjelaskan, “Kami selalu melihat kombinasi dari tim kepemimpinan yang kuat dan kemampuan yang berbeda. Jadi, misalnya, akuisisi Komli memberi kami kemampuan untuk sisi sosial bisnis. Sementara SeventyNine memperkuat kemampuan pemasaran kinerja seluler kami. Itu adalah kombinasi vertikal kepemimpinan dan kemampuan yang memungkinkan kami untuk mengatasi pangsa dompet yang lebih tinggi dan kebutuhan layanan yang lebih besar bagi pengiklan kami.”
Aspek penting lainnya yang diikuti oleh akuisisi ini adalah memiliki nilai-nilai bersama yang serupa dalam budaya individu. Akuisisi mengikuti template standar – misalnya, semua CEO dari bisnis masing-masing melapor ke Vij dan kemudian Dewan. Mereka memiliki kumpulan teknologi yang sama, keuangan yang sama, SDM yang sama.
Semua ini dilakukan untuk memastikan tidak ada kebingungan kepemimpinan atau pemborosan sumber daya untuk fungsi-fungsi yang tidak perlu dibangun secara terpisah. Tetapi di luar itu setiap orang memiliki struktur yang sepenuhnya otonom dan setiap orang mempertahankan budaya mereka sendiri.
Kata Harish, “Setiap orang memiliki nilai-nilai yang sama namun mereka memiliki budaya sendiri tentang bagaimana mereka ingin membangun bisnis. Juga, semua kepemimpinan masih sepenuhnya diberi insentif pada satu kumpulan ekuitas umum yang dimiliki SVG. Jadi saus rahasianya adalah kami mampu menciptakan segitiga kepemimpinan bersama ini, sumber daya bersama, dipukuli dengan budaya otonom.”
Kumpulan ekuitas umum memastikan bahwa, pada tingkat yang lebih besar, kepentingan semua orang selaras. Jadi secara efektif, setiap orang adalah pemegang saham di SVG dan bukan di bisnis masing-masing. Hal ini, pada gilirannya, menciptakan keselarasan dalam tim di atas, yang mengarah pada integrasi budaya yang lebih baik.
Deal Breaker: Integrasi Kuartal Pertama Setelah Akuisisi
Akuisisi apa pun itu menantang tetapi tantangan terbesarnya adalah ketika Anda mengakuisisi bisnis yang tidak memberikan keuntungan yang cukup. Menurut Harish, hanya ada dua cara untuk membalikkannya – apakah Anda perlu memotong biaya atau Anda perlu menambah pendapatan.
Lebih lanjut ia menjelaskan bahwa pemotongan biaya selalu menjadi solusi untuk menambah pendapatan yang masih berwawasan ke depan . Jadi, mengomunikasikan kepada tim kepemimpinan tentang betapa pentingnya menyelaraskan dengan filosofi grup tentang pertumbuhan yang menguntungkan, menemukan cara untuk mengurangi struktur biaya tanpa menciptakan guncangan besar-besaran atau tanpa kehilangan orang-orang kunci adalah hal yang rumit. Kemudian menemukan rumah seseorang jika dia dipecat – sisi penggabungan yang lebih lembut mungkin adalah hal paling sensitif yang harus dihadapi grup dalam semua akuisisi.
“Karena masalah manusia dapat menciptakan spiral negatif dan mengarah pada awal yang salah,” dia berpendapat.
Dia menambahkan bahwa dalam merger, integrasi budaya, integrasi proses, integrasi teknologi, integrasi gaya kerja, pemotongan biaya, penambahan pendapatan – semuanya sulit.
“Saya akan mengatakan dalam M&A, A adalah 20% dan M adalah 80%.”
Pandangan serupa diungkapkan oleh Manish yang meyakini bahwa menyelaraskan setiap orang secara budaya itu penting.
Direkomendasikan untukmu:
Apa Arti Ketentuan Anti-Profiteering Bagi Startup India?
Bagaimana Startup Edtech Membantu Tenaga Kerja India Meningkatkan Keterampilan & Menjadi Siap Masa Depan...
Saham Teknologi Zaman Baru Minggu Ini: Masalah Zomato Berlanjut, EaseMyTrip Posting Stro...
Startup India Mengambil Jalan Pintas Dalam Mengejar Pendanaan
Platform Pemasaran Digital Logicserve Bags Pendanaan INR 80 Cr, Berganti Nama Sebagai LS Dig...
Laporan Memperingatkan Pengawasan Peraturan yang Diperbarui Pada Lendingtech Space
Dia berkata, “Setiap akuisisi yang Anda lakukan, ada banyak perbedaan dalam gaya yang dijalankan perusahaan. Kita harus menyelaraskan setiap orang secara budaya, karena Anda tidak dapat memperlakukan unit bisnis yang berbeda secara terpisah. Terkadang, Anda mungkin kehilangan orang dalam proses itu, tetapi Anda harus menerimanya dengan tenang. Anda harus siap untuk itu.”
Dia menekankan bahwa integrasi kuartal pertama adalah yang paling penting ketika Anda mengakuisisi bisnis . Jika seseorang mampu mencengkeramnya maka itu bagus. Jika seseorang tidak bisa menguasai banyak hal saat ini, integrasi akan sulit.
Untuk keduanya, dari semua akuisisi, Komli mendapat skor tinggi pada ketangguhan karena fakta bahwa secara geografis lebih tersebar daripada SVG Media dan memiliki setup Mumbai yang jauh lebih besar. Selain itu, secara historis dianggap sebagai merek yang lebih besar daripada Tyroo atau SVG sebelumnya.
Harish menyindir, "Oleh karena itu, itu yang paling membuat kami gugup."
Namun kelompok itu mampu membalikkannya dan membuatnya siap dijual dalam dua tahun.
Mantra Media SVG: Membalikkan Bisnis Dalam 24 Bulan
Sejak awal, keduanya jelas dalam satu hal – mereka tidak akan membeli perusahaan mahal. Manish mengatakan, “Kami lebih merupakan pembeli nilai – promosi kami adalah bahwa kami akan mengubah bisnis dan membuatnya tumbuh tinggi dan menguntungkan. Beruntung bagi kami, dengan ketiga akuisisi tersebut, kami dapat memulihkan ROI kami secara luas dalam dua tahun.”
Dan itu dimungkinkan dengan memberikan fokus perusahaan, memberi mereka skala yang pasti, dan menghilangkan semua kekhawatiran mereka tentang struktur perusahaan dan melakukan perencanaan keuangan perusahaan . Duo ini membuat mereka fokus pada apa yang mereka lakukan dengan benar – bisnis dan ceruk yang mereka kerjakan. Fakta bahwa mereka terkait dengan grup yang lebih besar dengan akses yang lebih besar ke klien tanpa mengkhawatirkan struktur perusahaan memberi mereka cukup fokus dalam bisnis. Sedemikian rupa sehingga SVG mampu membalikkannya di tahun pertama dan mencapai titik impas di tahun berikutnya.
“Ketika kami mendapatkannya, semua kecuali DGM berdarah. Tapi kami mampu membuat ketiganya menguntungkan dalam 24 bulan, ”ungkap Manish.
Sesuai klaim perusahaan sebelumnya, pendapatan tahunan SVG Media hingga April tahun ini sebelum kesepakatan Dentsu diumumkan mendekati INR 300 Cr ($46,5 juta). Sementara itu, grup tersebut mengklaim jumlah total klien yang dilayani sebanyak 700 dengan total penayangan mencapai 100 juta+ pemirsa setiap bulan.
Tentu saja, sambil membangun dirinya sendiri melalui merek-merek ini, SVG Media mengikuti model yang sangat terbukti dalam membangun jaringan digital besar.
Harish menjelaskan, “Jika Anda melihat struktur global, media adalah bisnis skala dan dominasi. Dalam pendekatan jaringan, Anda memiliki banyak merek untuk fokus pada berbagai praktik pemasaran digital, jadi jika untuk setiap praktik Anda memiliki tim terbaik untuk melakukannya, Anda juga mendapatkan pangsa pasar terbaik. Ini adalah filosofi kami saat memperoleh dan merawat bisnis ini.”
Filosofi ini membantu duo ini berhasil keluar dari ruang media digital pertama kali ketika mereka menjual firma iklan Quasar Media ke WPP Digital pada tahun 2007. Ini juga memastikan bahwa lebih banyak anggota tim muncul sebagai jutawan dari penjualan Smile Group ke Dentsu daripada pembelian sebelumnya. Manish mengungkapkan,
“Ini bukan pertama kalinya kami melakukan ini. Jika Anda melihat pintu keluar pertama kami di Quasar, ini adalah salah satu dari sedikit perusahaan di industri digital yang dibeli dalam skala besar (dijual seharga $25 juta). Bahkan ketika tidak ada preseden berbagi kekayaan yang belum pernah terjadi sebelumnya, kami menciptakan kumpulan kekayaan untuk sembilan anggota tim pada waktu itu. Kali ini ada sekitar 12-15 anggota termasuk staf tingkat dasar yang telah menerima bonus dan penciptaan kekayaan dari transaksi ini. Berbagi kekayaan adalah cara kami bekerja, jadi kami percaya pada bisnis yang berorientasi kemitraan.”
Yang membawa kita ke filosofi mereka berikutnya – apa yang tidak boleh dilakukan saat mengakuisisi perusahaan?
Keyakinan SVG Media: Akuisisi Bukan Tentang Uang Tunai
Harish menyatakan bahwa sebagian besar perusahaan berpikir bahwa akuisisi adalah tentang uang tunai.
“Apakah saya punya uang untuk membeli perusahaan atau tidak? Itu bukan cara yang tepat untuk melihatnya. Saya akan mengatakan apa yang harus Anda perhatikan adalah kesiapan akuisisi Anda – apakah Anda siap untuk mengakuisisi? Apakah Anda memiliki pengetahuan, pedoman, dan kemampuan manajemen, untuk dapat menangani akuisisi itu atau M dalam M&A?” dia berbagi.
Jadi, jika sebuah organisasi tidak siap untuk menggabungkan budaya baru atau bisnis baru, maka jangan pernah menempuh jalan itu. Karena ini bukan masalah komersial saja. Meskipun di ruang rapat, banyak darinya mungkin terlihat sangat aritmatika, jika seseorang memeriksa matematika, lebih banyak akuisisi yang gagal daripada yang berhasil. Dia menambahkan bahwa tidak masalah jika seseorang membeli bisnis murah atau mahal jika, dalam skema yang lebih besar, seseorang tidak dapat mengintegrasikannya dengan baik.
“Karena begitu banyak perusahaan yang tidak dapat mengeksekusi bagian M dengan benar, maka harga berapa pun adalah harga yang buruk,” dia berpendapat.
Ketika seseorang memikirkan akuisisi Snapdeal dan Freecharge dan bagaimana penilaian Freecharge telah jatuh sekarang, kata-kata Harish terdengar lebih benar dari sebelumnya.
Pikiran serupa diungkapkan oleh Girish Mathrubootham, pendiri, Freshworks yang telah melakukan akuisisi dalam beberapa bulan terakhir. Girish berkata, “Kami sangat oportunistik dalam hal akuisisi, dan umumnya mencari tim yang cerdas dan teknologi yang baik. Sinergi dalam visi bisnis, kesesuaian produk, dan kesesuaian budaya adalah yang mendorong akuisisi Freshworks. Ketika Anda tahu bahwa Anda adalah perusahaan yang kompatibel, dan bahwa niat Anda selaras, mengadopsi budaya itu mudah. Nilai-nilai dasar bersama yang Freshworks perjuangkan adalah jenis yang membantu setiap karyawan mengambil kepemilikan dan tanggung jawab – yang bekerja dengan baik untuk entitas yang diakuisisi.”
Akuisisi Harus Sesuai Dengan Tujuan Bisnis
Selanjutnya, seseorang tidak boleh memperoleh bisnis yang tidak memiliki tim kepemimpinan yang termotivasi dengan jelas. Sebab, pada akhirnya, masih ada yang asing dengan bisnis tersebut.
“Anda akan membutuhkan banyak waktu sebelum Anda memahami bisnis ini. Kuartal yang menentukan adalah kuartal pertama, dan pada kuartal pertama itu adalah orang dalam atau orang dalam yang termotivasi yang akan membantu menunjukkan jalan menuju kesuksesan, bukan Anda yang menjadi orang luar untuk semua tujuan praktis, ”jelasnya.
Sering kali, banyak akuisisi didorong oleh alasan yang tidak selaras dengan tujuan bisnis seseorang. Itu adalah jebakan lain yang harus dihindari. Dan itulah yang dilakukan SVG.
“Menjadi pertumbuhan yang berfokus pada India dan menguntungkan – ini adalah dua filosofi utama yang menjadi dasar kami membangun SVG. Jadi, kami melewati banyak perusahaan yang tidak fokus ke India atau memiliki filosofi yang berbeda,” ungkapnya.
Tentu saja, dengan Dentsu, filosofi yang sama diikuti. Sebagai sebuah grup, SVG berfokus pada solusi pemasaran yang dipimpin produk daripada solusi pemasaran yang dipimpin oleh layanan. Di situlah rencana pertumbuhannya mengarah. Jadi, itulah mengapa Harish dan Manish berpikir lebih baik menjual sisi layanan bisnis dan kemudian menggunakan sumber daya dari penjualan itu untuk mendorong bisnis sisi produk serta untuk pertumbuhan di pasar internasional.
Kata Harish, “Jadi kami memilih layanan yang pada dasarnya kami yakini lebih baik ditempatkan di grup layanan pemasaran besar. Dentsu, saat ini, adalah salah satu kelompok yang paling berkomitmen dan agresif di bidang itu.”
Ke depan, fokus duo ini adalah pada bisnis yang dipimpin produk dan data di SaaS pemasaran, ruang media konsumen, dan pertumbuhan bisnis SVG yang ada di pasar global.
Tidak akan ada perlambatan. Lebih banyak akuisisi akan mengikuti tetapi satu hal yang tidak akan berubah adalah keyakinan mendasar mereka –
“Jangan membeli sesuatu yang tidak sesuai dengan tujuan Anda. Maka itu akan menjadi pengalih perhatian atau mungkin merugikan bisnis Anda sendiri.”
Akuisisi adalah permainan yang rumit. Jadi, saran yang datang dari SVG Media, yang hampir profesional dalam permainan akuisisi dan penggabungan ini, tampak seperti mantra merger yang baik untuk perusahaan yang mencari target akuisisi.