SVG Media が買収の技術を活用してデジタル マーケティング コングロマリットになった方法
公開: 2017-06-16SVG Media は買収を通じてシームレスに成長し、1 億人以上の視聴者に到達しました
「M&Aにおいて、A（買収）は簡単な部分です。 誇大宣伝とメディアの注目はすべて買収に集中していますが、難しいのは合併です」と、SVG Media と Smile Group の共同創設者である Harish Bahl 氏は述べています。 Harish のベンチャーであるインドのデジタル マーケティング会社である SVG Media は最近、推定 1 億 1,000 万ドルから 1 億 3,000 万ドル相当の全額現金取引で、英国ロンドンに本社を置く世界的なデジタル マーケティング大手の電通イージス ネットワーク (DAN) に売却されました。
しかし、Smile Group の創設者である Harish と Manish Vij にとって、M&A の実行は精通した領域です。 2006 年に設立された SVG Media は、ブランドをシームレスに吸収してインドの 1 億人以上のユニークな視聴者にリーチし、巨大な企業に成長しました。
SVG Media には 4 つのビジネス ユニットがあります。
- DGM – 2010 年に買収した銀行、金融サービス、e コマースのクライアントに焦点を当てています。
- 2014 年に SeventyNine がデジタル エージェンシーの Networkplay と共に買収した、モバイルに特化した広告プラットフォーム。
- 2015 年に買収された Facebook と Twitter によるプレミアム デジタル マーケティングに焦点を当てた Komli Media。
- AdTech プラットフォーム Tyroo。
この取引により、マニッシュとハリッシュは DGM、コムリ、セブンティナインを電通に売却したが、ティルーは保持した。 電通は、グルグラムを拠点とする 3 つのユニットに収容されている約 280 人のスペシャリストを管理します。 買収後、Smile Group は Tyroo の成長に注力し、そのような買収に引き続き参加します。
Harish と Manish の旅路は、ある側面から最も興味深いものです。ほとんどの組織が買収をコア ビジネスに統合するのに苦労しているときに、この 2 つは企業の買収からビジネスを構築し、合併に成功し、多額の費用をかけて急速に拡大するデジタル メディア ビジネスに転換しました。収益性があり、販売の準備ができています。 これは、2007 年に広告会社の Quasar Media を WPP Digital に売却した後、デジタル メディア スペースでの 2 番目の成功したエグジットとなります。
そして、前回の撤退と同様に、この撤退もプロモーターだけでなく上級管理職にも富をもたらし、約 12 ～ 15 人の SVG Media 上級管理職が億万長者になりました!
では、彼らが文化的統合を機能させるプロである理由は何でしょうか? Inc42 との詳細な会話の中で、2 人は買収、合併、売却に向けた手入れの秘訣を明らかにします。
SVG Media: インドで支配的な地位を築く
SVG による多くの買収の背後にある主なビジネス目標は、インドのデジタル マーケティング スペースで支配的な地位を築き、獲得することでした。 これをさらに進めるために、同社は有機的成長と買収を組み合わせたアプローチを選択しました。
それに加えて、Harish と Manish が従った 2 番目に重要な目標は、優れたチームが指揮を執る企業のみを買収することでした。
Harish 氏は次のように説明しています。 たとえば、Komli の買収により、ビジネスの社会的側面の可能性がもたらされました。 一方、SeventyNine はモバイル パフォーマンス マーケティング機能を強化しました。 それはリーダーシップと能力のバーティカルの組み合わせであり、これにより、より高いウォレットのシェアに対応し、広告主のより大きなニーズに対応できるようになりました。」
これらの買収が従ったもう 1 つの重要な側面は、個々の文化において同様の共通の価値観を持つことでした。 買収は標準的なテンプレートに従いました。たとえば、それぞれの事業のすべての CEO は Vij に報告し、次に取締役会に報告していました。 彼らは共通の技術プール、共通の財務、共通の人事を持っていました。
これはすべて、リーダーシップが混乱したり、個別に構築する必要のない機能のためにリソースが浪費されたりしないようにするために行われました。 しかし、それ以上に、誰もが完全に自律的な構造を持ち、誰もが独自の文化を維持していました.
Harish 氏は次のように述べています。 また、すべてのリーダーシップは、SVG である 1 つの共通の株式プールに対して完全にインセンティブを与えられていました。 したがって、共通のリーダーシップ、共通の共有リソース、自律的な文化のこの三角形を作成できたことが秘密のソースでした。」
共通の株式プールにより、より大きなレベルで全員の関心が一致することが保証されました。 事実上、誰もが SVG の株主であり、それぞれの事業の株主ではありませんでした。 これにより、トップのチーム内で調整が行われ、より良い文化的統合につながりました。
ディール ブレーカー: 買収後の統合の第 1 四半期
どんな買収も困難ですが、最大の課題は、十分な利益を上げていないビジネスを買収するときです。 ハリッシュによると、好転させる方法は 2 つしかありません。コストを削減するか、収益を上げる必要があるかのいずれかです。
彼はさらに、コストを削減することは常に収益を増やすための解決策であり、それはまだ将来を見据えていると説明しています. そのため、収益性の高い成長というグループの哲学に合わせることがいかに重要であるかを経営陣に伝え、大規模な淘汰や主要な人材を失うことなくコスト構造を削減する方法を見つけることは難しい. そして、誰かが解雇された場合に家を見つける - 合併のよりソフトな側面は、グループがすべての買収で直面しなければならなかったおそらく最も敏感なことです.
「人間の問題は負のスパイラルを生み出し、誤ったスタートにつながる可能性があるからです」と彼は意見を述べています。
彼は、合併、文化の統合、プロセスの統合、テクノロジーの統合、働き方の統合、コストの削減、収益の増加など、すべてが困難であると付け加えています。
「M&A では、A が 20%、M が 80% だと思います。」
同様の見解は、すべての人を文化的に一致させることが重要であると信じているマニッシュによって表明されました。
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彼は次のように述べています。 異なるビジネス ユニットを個別に扱うことはできないため、すべての人を文化的に調整する必要があります。 その過程で人を失うこともあるかもしれませんが、それを受け入れる必要があります。 そのための準備をしなければなりません。」
彼は、事業を買収する場合、統合の第 1 四半期が最も重要であると強調しています。 それをつかむことができれば、それは素晴らしいことです。 この時期に物事を把握できなければ、統合は難しいでしょう。
デュオにとって、すべての買収の中で、Komli は SVG Media よりも地理的に分散しており、ムンバイのセットアップがはるかに大きいという事実により、タフネスで高いスコアを獲得しました。 さらに、歴史的には、以前の Tyroo や SVG よりも大きなブランドであると認識されていました。
「だから、それが一番緊張した」
しかし、グループはそれを好転させ、2 年で販売可能な状態にすることができました。
SVG Media Mantra: 24 か月でビジネスを好転させる
当初から、この 2 人は 1 つのことを明確にしていました。高額な企業を買収するつもりはないということです。 Manish 氏は次のように述べています。 幸いなことに、3 回の買収すべてにより、2 年間で ROI を大幅に回復することができました。」
そしてそれは、企業に焦点を当て、定義された規模を与え、企業構造と財政的な企業計画を行うことに関するすべての懸念を取り除くことによって可能になりました. デュオは、彼らが正しく行っていること、つまり、彼らが取り組んでいたビジネスとニッチに集中するようにしました. 企業構造を気にせずにクライアントにアクセスできる大きなグループに所属していたという事実は、彼らがビジネスに十分に集中できるようにしました。 そのおかげで、SVG は最初の 1 年で好転し、翌年には損益分岐点に達することができました。
「私たちがそれらを取得したとき、DGM を除くすべてが出血していました。 しかし、24 か月で 3 つすべてを黒字化することができました」と Manish 氏は語ります。
同社の以前の主張によると、電通との取引が発表される前の今年 4 月までの SVG Media の年間収益は、INR 300 Cr ($46.5 Mn) に近かった。 一方、グループは、サービスを提供するクライアントの総数が 700 であり、月間ベースで合計視聴者数が 1 億人以上に達すると主張しています。
もちろん、SVG Media はこれらのブランドを通じて自社を構築する一方で、大規模なデジタル ネットワークの構築に関して非常に実績のあるモデルに従っていました。
Harish 氏は次のように説明しています。 ネットワーク アプローチでは、さまざまなデジタル マーケティング プラクティスに注力する複数のブランドが存在するため、それぞれのプラクティスに最適なチームがあれば、市場でも最高のシェアを獲得できます。 これは、これらの事業を買収し、手入れをする際の私たちの哲学でした。」
この哲学は、2007 年に広告会社の Quasar Media を WPP Digital に売却した際に、デュオがデジタル メディア スペースから首尾よく撤退するのに役立ちました。また、Smile Group の電通への売却により、以前の買収よりも多くのチーム メンバーが億万長者になることが保証されました。 マニッシュは、
「私たちがこれを行ったのはこれが初めてではありません。 Quasar での最初のエグジットを見ると、デジタル業界で大規模に買収された (2,500 万ドルで売却された) 数少ない企業の 1 つです。 前例のない富を分かち合う前例がなかったときでさえ、私たちは当時 9 人のチーム メンバーのために富のプールを作成しました。 今回は、このトランザクションからボーナスと富の創造を受け取った地上レベルのスタッフを含む約 12 ～ 15 人のメンバーがいます。 富を分かち合うことが私たちの仕事のやり方なので、私たちはパートナーシップ志向のビジネスを信じています。」
彼らの次の哲学、つまり企業を買収する際にすべきでないことは何ですか?
SVG Media の信念: 買収は現金に関するものではない
Harish は、ほとんどの企業が買収は現金に関するものだと考えていると述べています。
「会社を買うお金があるかどうか？ それは正しい見方ではありません。 注目すべきは買収の準備状況です。買収の準備はできていますか? その買収や M&A の M を処理できる知識、戦略、管理能力はありますか?」 彼は共有します。
したがって、組織が新しい文化や新しいビジネスを融合する準備ができていない場合、その道を歩むべきではありません。 それは商業的な問題だけではないからです。 役員室では、その多くは非常に算数的に見えるかもしれませんが、数学をチェックすると、成功するよりも多くの買収が失敗します. 彼は、ビジネスを安く購入したか高く購入したかは問題ではなく、より大きなスキームでは、ビジネスをうまく統合できなかったと付け加えています。
「非常に多くの企業が M の部分を正しく実行できていないため、どのような価格も悪い価格です」と彼は意見を述べています。
Snapdeal と Freecharge の買収と、Freecharge の評価額が現在どのように下落しているかを考えると、Harish の言葉はこれまで以上に真実に聞こえます。
同様の考えは、ここ数か月で買収を繰り返している Freshworks の創設者である Girish Mathrubootham によって表明されています。 Girish 氏は次のように述べています。 ビジネス ビジョン、プロダクト フィット、カルチャー フィットの相乗効果が、Freshworks の買収につながったのです。 互換性のある企業であり、意図が一致していることがわかれば、文化を採用するのは簡単です。 Freshworks が支持する基本的な共有価値は、すべての従業員が所有権と責任を負うのに役立つようなものであり、これは買収された企業にとってうまく機能します。」
買収はビジネス目標に沿ったものでなければならない
次に、明確な動機を持つリーダーシップ チームを持たないビジネスを買収するべきではありません。 結局のところ、人はまだビジネスにとって異質であるからです。
「ビジネスを理解するまでに何四半期もかかるでしょう。 決定的な四半期は第 1 四半期であり、その第 1 四半期で成功への道を示すのはインサイダーまたはやる気のあるインサイダーであり、すべての実用的な目的で部外者であるあなたではありません」と彼は説明します。
多くの場合、多くの買収は、自分のビジネス目標に沿っていない理由によって推進されています。 これは避けるべきもう 1 つの罠です。 そして、それがSVGがしたことです。
「インドに焦点を当てた収益性の高い成長であること – これらは、私たちが SVG を構築する上での 2 つの重要な哲学でした。 そのため、インドに焦点を当てていない、または異なる哲学を持っていない多くの企業に合格しました」と彼は明らかにします。
もちろん、電通も同じ理念を貫いています。 グループとして、SVG はサービス主導のマーケティング ソリューションではなく、製品主導のマーケティング ソリューションに重点を置いています。 それが、同社の成長計画が向かっているところです。 そのため、ハリッシュとマニッシュは、ビジネスのサービス面を販売し、その販売から得たリソースを使用して、製品面のビジネスと国際市場での成長を促進する方がよいと考えました。
Harish 氏は次のように述べています。 電通は現在、その分野で最も献身的で積極的なグループの 1 つです。」
今後、2 人は、マーケティング SaaS、消費者向けメディア スペースにおける製品とデータ主導のビジネス、およびグローバル市場における既存の SVG ビジネスの成長に焦点を当てます。
減速することはありません。 さらに多くの買収が続きますが、変わらないことの 1 つは、彼らの基本的な信念です。
「あなたの目的にそぐわないものを買わないでください。 そうすれば、気を散らすものになるか、あなた自身のビジネスを狂わせるという代償を払うことになるかもしれません。」
買収はトリッキーなゲームです。 したがって、買収と合併のゲームのほぼプロである SVG Media からのこれらのアドバイスは、買収対象を探している企業にとって健全な合併のマントラのように思えます。