Jak SVG Media przekształciło się w konglomerat marketingu cyfrowego wykorzystujący sztukę przejęć
Opublikowany: 2017-06-16SVG Media bezproblemowo rozrosło się dzięki przejęciom, aby dotrzeć do ponad 100 milionów widzów
„W fuzjach i przejęciach A (przejęcia) to najłatwiejsza część. Chociaż cały szum i uwaga mediów skupia się wokół przejęcia, trudną częścią jest fuzja” – zaczyna Harish Bahl, współzałożyciel SVG Media and Smile Group. Przedsięwzięcie Harisha, SVG Media, indyjska firma zajmująca się marketingiem cyfrowym, zostało niedawno sprzedane za całą transakcję gotówkową o wartości szacowanej na 110–130 mln USD firmie Dentsu Aegis Network (DAN), globalnej firmie zajmującej się marketingiem cyfrowym z siedzibą w Londynie w Wielkiej Brytanii.
Jednak dla założycieli Smile Group, Harisha i Manisha Vij, przeprowadzanie fuzji i przejęć jest dobrze zorientowanym obszarem. Ponieważ w ten sposób firma SVG Media, która została założona w 2006 roku, stała się gigantem, jakim się stała – bezproblemowo asymilując marki, aby dotrzeć do ponad 100 milionów unikalnych widzów w Indiach.
SVG Media ma cztery jednostki biznesowe:
- DGM – skoncentrowany na bankowości, usługach finansowych i klientach e-commerce, których pozyskał w 2010 roku.
- Platforma reklamowa skoncentrowana na urządzeniach mobilnych SeventyNine przejęta w 2014 roku wraz z agencją cyfrową Networkplay.
- Komli Media, która koncentruje się na marketingu cyfrowym premium za pośrednictwem Facebooka i Twittera, przejętych w 2015 roku.
- Platforma AdTech Tyroo.
Dzięki tej umowie Manish i Harish sprzedali DGM, Komli i SeventyNine firmie Dentsu, ale zachowali Tyroo . Dentsu przejmie kontrolę nad około 280 specjalistami mieszczącymi się w trzech jednostkach z Gurugram. Po przejęciu Smile Group skoncentruje się na rozwoju Tyroo i nadal będzie uczestniczyć w większej liczbie takich przejęć.
Podróż Harisha i Manisha jest najciekawsza z jednego aspektu – kiedy większość organizacji ma problemy z integracją swoich przejęć z podstawową działalnością, ci dwaj zrobili biznes z przejmowania firm, pomyślnego ich łączenia i przekształcania biznesu w media cyfrowe, który wydaje duże i szybko skalowalne, opłacalne i gotowe do sprzedaży. Jest to drugie udane wyjście z nich w cyfrowej przestrzeni medialnej, po sprzedaży firmy reklamowej Quasar Media na rzecz WPP Digital w 2007 roku.
I, podobnie jak ich poprzednie wyjście, również i to wyjście wygenerowało bogactwo, nie tylko dla promotorów, ale także dla wyższej kadry kierowniczej, a około 12-15 starszych dyrektorów SVG Media zostało milionerami!
Więc co sprawia, że są profesjonalistami w integracji kulturowej? W szczegółowej rozmowie z Inc42 duet ujawnia swój sekretny sos przejęć, ich łączenia i przygotowania do sprzedaży.
SVG Media: budowanie dominującej pozycji w Indiach
Głównym celem biznesowym stojącym za wieloma przejęciami przez SVG było zbudowanie i zdobycie dominującej pozycji w cyfrowej przestrzeni marketingowej w Indiach. Aby to osiągnąć, firma wybrała podejście, które było połączeniem wzrostu organicznego i przejęć.
W połączeniu z tym, drugim najważniejszym celem Harisha i Manisha były przejęcia tylko tych firm, które miały świetny zespół na czele.
Harish wyjaśnia: „Zawsze szukaliśmy połączenia silnego zespołu kierowniczego i zróżnicowanych umiejętności. Tak więc na przykład przejęcie Komli przyniosło nam możliwość społecznej strony biznesu. Podczas gdy SeventyNine wzmocnił nasze możliwości mobilnego marketingu efektywnościowego. Było to połączenie pionów przywództwa i zdolności, które pozwala nam zaspokoić większy udział portfela i obsłużyć większe potrzeby naszych reklamodawców”.
Innym ważnym aspektem tych przejęć było posiadanie podobnych wspólnych wartości w indywidualnej kulturze. Przejęcia odbywały się według standardowego szablonu – na przykład wszyscy prezesi poszczególnych firm podlegali Vijowi, a następnie zarządowi. Mieli wspólną pulę technologii, wspólne finanse, wspólny HR.
Wszystko po to, aby uniknąć zamieszania kierowniczego lub marnowania zasobów na funkcje, które nie musiały być budowane osobno. Ale poza tym każdy miał w pełni autonomiczną strukturę i każdy utrzymywał własną kulturę.
Harish mówi: „Wszyscy mieli wspólne wartości, ale mieli własną kulturę tego, jak chcą budować biznes. Ponadto całe kierownictwo było nadal w pełni zmotywowane do jednej wspólnej puli kapitału, którą była SVG. Sekretnym sosem było więc to, że byliśmy w stanie stworzyć ten trójkąt wspólnego przywództwa, wspólnych zasobów, połączonych z autonomiczną kulturą”.
Wspólna pula akcji zapewniała, że na większym poziomie interesy wszystkich były zbieżne. W efekcie wszyscy byli udziałowcami SVG, a nie poszczególnych firm. To z kolei stworzyło wyrównanie w zespole na szczycie, prowadząc do lepszej integracji kulturowej.
Deal Breaker: pierwszy kwartał integracji po przejęciu
Każde przejęcie jest wyzwaniem, ale największym wyzwaniem jest przejęcie firmy, która nie przynosi wystarczających zysków. Według Harisha są tylko dwa sposoby, aby to zmienić – albo musisz obniżyć koszty, albo musisz zwiększyć przychody.
Wyjaśnia dalej, że cięcie kosztów jest zawsze sposobem na zwiększenie przychodów, co wciąż jest przyszłościowe . Tak więc komunikowanie się zespołowi kierowniczemu o tym, jak ważne jest dostosowanie się do grupowej filozofii rentownego wzrostu, znajdowanie sposobów na zmniejszenie struktury kosztów bez tworzenia ogromnych wstrząsów lub bez utraty kluczowych osób, jest trudne. Następnie znalezienie komuś domu, jeśli zostanie zwolniony – bardziej miękka strona łączenia jest prawdopodobnie najbardziej wrażliwą rzeczą, z jaką grupa musiała się zmierzyć we wszystkich przejęciach.
„Ponieważ problemy ludzkie mogą tworzyć negatywne spirale i prowadzić do fałszywego startu”, ocenia.
Dodaje, że fuzja, integracja kulturowa, integracja procesów, integracja technologii, integracja stylów pracy, cięcie kosztów, dodawanie przychodów – to wszystko jest trudne.
„Powiedziałbym, że w przypadku fuzji i przejęć A wynosi 20%, a M wynosi 80%”.
Podobne poglądy wyraził Manish, który uważa, że kulturowe dostosowanie każdej osoby jest ważne.
Polecany dla Ciebie:
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
Raport ostrzega przed odnowioną kontrolą regulacyjną dotyczącą przestrzeni Lendingtech
Mówi: „Każde przejęcie, którego dokonujesz, ma wiele różnic w stylach, w których działają firmy. Musimy dostosować każdą osobę kulturowo, ponieważ nie można traktować różnych jednostek biznesowych osobno. Czasami możesz stracić ludzi w tym procesie, ale musisz wziąć to na bok. Musisz być na to gotowy.
Podkreśla, że przy przejmowaniu firmy najważniejszy jest pierwszy kwartał integracji . Jeśli ktoś jest w stanie to uchwycić, to jest świetnie. Jeśli ktoś nie jest w stanie zapanować nad sytuacją w tym czasie, integracja będzie trudna.
Dla duetu, ze wszystkich przejęć, Komli uzyskał wysokie wyniki w zakresie wytrzymałości, ponieważ był bardziej rozłożony geograficznie niż SVG Media i miał znacznie większą konfigurację w Bombaju. Dodatkowo, historycznie postrzegano ją jako większą markę niż dawny Tyroo czy SVG.
Harish żartuje: „W związku z tym najbardziej się denerwowaliśmy”.
Mimo to grupie udało się ją odwrócić i przygotować do sprzedaży w ciągu dwóch lat.
SVG Media Mantra: Odwrócenie biznesu w 24 miesiące
Od początku duet był jednoznaczny – nie będą kupować drogich firm. Manish mówi: „Byliśmy bardziej nabywcą wartości – naszym zamiarem było odwrócenie biznesu i sprawienie, by szybko się rozwijał i był rentowny. Na szczęście dla nas, dzięki wszystkim trzem przejęciom, byliśmy w stanie ogólnie odzyskać zwrot z inwestycji w ciągu dwóch lat”.
Stało się to możliwe dzięki skupieniu się na firmach, nadaniu im określonej skali i odrzuceniu wszystkich ich zmartwień dotyczących struktury korporacyjnej i planowania finansowego przedsiębiorstwa . Duet sprawił, że skupili się na tym, co robią dobrze – biznesie i niszy, nad którą pracowali. Fakt, że byli związani z większą grupą z większym dostępem do klientów bez obawy o strukturę korporacyjną, dawał im wystarczającą koncentrację w biznesie. Tak bardzo, że SVG było w stanie je odwrócić w pierwszym roku i osiągnąć próg rentowności w następnym roku.
„Kiedy je nabyliśmy, wszyscy oprócz DGM krwawili. Ale udało nam się sprawić, by wszystkie trzy były opłacalne w ciągu 24 miesięcy” — ujawnia Manish.
Zgodnie z wcześniejszymi twierdzeniami firmy, roczne przychody SVG Media do kwietnia tego roku przed ogłoszeniem transakcji z Dentsu były bliskie 300 INR Cr (46,5 mln USD). Tymczasem grupa twierdzi, że łączna liczba obsługiwanych klientów wynosi 700, a łączna oglądalność sięga ponad 100 mln widzów miesięcznie.
Oczywiście, budując się dzięki tym markom, SVG Media podążało za bardzo sprawdzonym modelem budowania dużych sieci cyfrowych.
Harish wyjaśnia: „Jeśli spojrzysz na globalną strukturę, media to biznes o skali i dominacji. W podejściu sieciowym masz wiele marek, które skupiają się na różnych praktykach marketingu cyfrowego, więc jeśli dla każdej praktyki masz najlepszy zespół do tego, uzyskujesz również najlepszy udział w rynku. Taka była nasza filozofia przy pozyskiwaniu i pielęgnacji tych biznesów.”
Ta filozofia pomogła duetowi z powodzeniem wyjść z przestrzeni mediów cyfrowych po raz pierwszy, kiedy w 2007 roku sprzedali firmę reklamową Quasar Media firmie WPP Digital. Zapewniła również, że więcej członków zespołu zostało milionerami ze sprzedaży Smile Group firmie Dentsu niż podczas poprzedniego wykupu. Manish ujawnia,
„To nie pierwszy raz, kiedy to robimy. Jeśli spojrzysz na nasze pierwsze wyjście w Quasar, jest to jedna z niewielu firm w branży cyfrowej, która została wykupiona na dużą skalę (została sprzedana za 25 mln USD). Nawet jeśli nie było precedensu dzielenia się bezprecedensowym bogactwem, stworzyliśmy wówczas pulę bogactwa dla dziewięciu członków zespołu. Tym razem jest około 12-15 członków, w tym pracownicy na parterze, którzy otrzymali premie i tworzenie bogactwa z tej transakcji. Dzielenie się bogactwem to sposób, w jaki pracujemy, dlatego wierzymy w biznes zorientowany na partnerstwo”.
Co prowadzi nas do ich kolejnej filozofii – czego nie robić przy przejęciu firmy?
Przekonanie SVG Media: przejęcia nie dotyczą gotówki
Harish twierdzi, że większość firm uważa, że przejęcia dotyczą gotówki.
„Czy mam pieniądze na zakup firmy, czy nie? To nie jest właściwy sposób patrzenia na to. Powiedziałbym, że to, na co powinieneś zwrócić uwagę, to Twoja gotowość do akwizycji – czy jesteś gotowy na akwizycję? Czy masz wiedzę, zasady i umiejętności zarządzania, aby poradzić sobie z tym przejęciem lub M w fuzji i przejęć? on dzieli.
Tak więc, jeśli organizacja nie jest gotowa na połączenie nowej kultury lub nowego biznesu, nigdy nie powinna podążać tą ścieżką. Ponieważ nie jest to wyłącznie kwestia komercyjna. Chociaż w sali konferencyjnej wiele z nich może wyglądać bardzo arytmetycznie, jeśli sprawdzi się matematykę, więcej przejęć kończy się niepowodzeniem niż sukcesem. Dodaje, że nie ma znaczenia, czy kupiło się biznes tanio, czy drogo, jeśli w większym schemacie nie udało się go dobrze zintegrować.
„Ponieważ tak wiele firm nie jest w stanie prawidłowo wykonać części M, więc każda cena jest złą ceną” – ocenia.
Kiedy myślimy o przejęciu Snapdeal i Freecharge oraz o tym, jak spadła obecnie wycena Freecharge, słowa Harisha brzmią bardziej prawdziwie niż kiedykolwiek.
Podobne myśli wyraża Girish Mathrubootham, założyciel firmy Freshworks, która w ciągu ostatnich kilku miesięcy była na fali przejęć. Mówi Girish: „Jesteśmy bardzo oportunistyczni, jeśli chodzi o przejęcia i generalnie szukamy inteligentnych zespołów i dobrej technologii. Synergia w wizji biznesowej, dopasowaniu produktów i kulturze doprowadziły do przejęć Freshworks. Kiedy wiesz, że jesteście kompatybilnymi firmami i że wasze intencje są zgodne, przyjęcie kultury jest łatwe. Fundamentalne wspólne wartości, za którymi stoi Freshworks, to takie, które pomagają każdemu pracownikowi przejąć odpowiedzialność i odpowiedzialność – co sprawdza się w przypadku przejętych podmiotów.”
Przejęcia powinny być zgodne z celami biznesowymi
Po drugie, nigdy nie należy kupować firmy, która nie ma jasno zmotywowanego zespołu kierowniczego. Bo na koniec człowiek nadal jest obcy biznesowi.
„Zajmiecie wiele kwadransów, zanim zrozumiecie biznes. Kwartał definiujący to pierwszy kwartał, a w tym pierwszym kwartale to osoba wtajemniczona lub zmotywowana osoba wtajemniczona pomoże wskazać Ci drogę do sukcesu, a nie Ty, który praktycznie jest outsiderem” – wyjaśnia.
Wiele razy wiele przejęć wynika z powodów, które nie są zgodne z celami biznesowymi. To kolejna pułapka, której należy unikać. I to właśnie zrobił SVG.
„Koncentracja na Indiach i rentowny wzrost – to były dwie kluczowe filozofie, na których opieraliśmy SVG. Tak więc minęliśmy wiele firm, które nie były skoncentrowane na Indiach lub miały inną filozofię”, ujawnia.
Oczywiście w przypadku Dentsu podążała ta sama filozofia. Jako grupa, SVG koncentruje się na rozwiązaniach marketingowych opartych na produktach, a nie rozwiązaniach marketingowych opartych na usługach. W tym kierunku zmierzają jego plany rozwoju. Dlatego właśnie Harish i Manish uważali, że lepiej sprzedać stronę usługową, a następnie wykorzystać zasoby z tej sprzedaży do napędzania biznesu po stronie produktowej, a także do wzrostu na rynkach międzynarodowych.
Mówi Harish: „Wydzieliliśmy więc usługi, które, co do zasady wierzymy, lepiej mieszczą się w dużej grupie usług marketingowych. Dentsu jest w tej chwili jedną z najbardziej zaangażowanych i agresywnych grup w tej przestrzeni”.
W przyszłości duet skupi się na biznesie opartym na produktach i danych w marketingu SaaS, konsumenckiej przestrzeni medialnej oraz rozwoju zasiedziałego biznesu SVG na rynku globalnym.
Nie będzie spowolnienia. Przyjdą kolejne przejęcia, ale jedyne, co się nie zmieni, to ich fundamentalna wiara –
„Nie kupuj czegoś, co nie jest zgodne z twoim celem. Wtedy albo stanie się rozproszeniem, albo może nastąpić kosztem wykolejenia własnego biznesu.
Przejęcia to trudna gra. Tak więc te rady pochodzące od SVG Media, które jest niemal profesjonalistą w przejmowaniu i łączeniu, wydają się rozsądną mantrą fuzji dla firm, które szukają celów do przejęcia.