Cómo SVG Media se convirtió en un conglomerado de marketing digital aprovechando el arte de las adquisiciones
Publicado: 2017-06-16SVG Media ha crecido sin problemas a través de adquisiciones para llegar a más de 100 millones de espectadores
“En M&A, A (adquisiciones) es la parte fácil. Aunque todo el bombo y la atención de los medios giran en torno a la Adquisición, la parte difícil es la Fusión”, comienza Harish Bahl, cofundador de SVG Media y Smile Group. La empresa de Harish, SVG Media, una empresa india de marketing digital, se vendió recientemente en un acuerdo en efectivo por un valor estimado de $ 110 Mn- $ 130 Mn a Dentsu Aegis Network (DAN), una importante empresa de marketing digital global con sede en Londres, Reino Unido.
Sin embargo, para los fundadores de Smile Group, Harish y Manish Vij, ejecutar fusiones y adquisiciones es un territorio bien versado. Porque así es como SVG Media, que se fundó en 2006, creció hasta convertirse en el gigante en el que se convirtió: asimilando marcas sin problemas para llegar a una audiencia de más de 100 millones de espectadores únicos en la India.
SVG Media tiene cuatro unidades de negocio:
- DGM: se centró en clientes de banca, servicios financieros y comercio electrónico que adquirió en 2010.
- Una plataforma de publicidad centrada en dispositivos móviles que SeventyNine adquirió en 2014 junto con la agencia digital Networkplay.
- Komli Media, que se enfoca en marketing digital premium a través de Facebook y Twitter, fue adquirida en 2015.
- Plataforma de tecnología publicitaria Tyroo.
Con este acuerdo, Manish y Harish vendieron DGM, Komli y SeventyNine a Dentsu, pero conservaron Tyroo . Dentsu tomará el control de unos 280 especialistas alojados en las tres unidades con base en Gurugram. Después de la adquisición, Smile Group se centrará en el crecimiento de Tyroo y seguirá participando en más adquisiciones de este tipo.
El viaje de Harish y Manish es más interesante desde un aspecto: cuando la mayoría de las organizaciones luchan por integrar sus adquisiciones en el negocio principal, estos dos han hecho un negocio al adquirir negocios, fusionarlos con éxito y convertirlos en negocios de medios digitales que gastan mucho y escalan rápidamente. rentable y listo para la venta. Esto marca la segunda salida exitosa de ellos en el espacio de los medios digitales, después de haber vendido la firma de publicidad Quasar Media a WPP Digital en 2007.
Y, al igual que su salida anterior, esta salida también ha generado riqueza, no solo para los promotores, sino también para los altos ejecutivos, ¡con alrededor de 12-15 altos ejecutivos de SVG Media convirtiéndose en millonarios!
Entonces, ¿qué los convierte en profesionales para hacer que las integraciones culturales funcionen? En una conversación detallada con Inc42, el dúo revela su salsa secreta de adquisiciones, fusionándolas y preparándolas para una venta.
SVG Media: construyendo una posición dominante en la India
El principal objetivo comercial detrás de las muchas adquisiciones de SVG ha sido construir y adquirir una posición dominante en el espacio de marketing digital en India. Para promover esto, la compañía eligió un enfoque que era una combinación de crecimiento orgánico y adquisiciones.
Junto con eso, el segundo objetivo más importante que siguió Harish and Manish fue la adquisición de solo aquellas empresas que tenían un gran equipo al mando.
Harish explica: “Siempre buscamos una combinación de un equipo de liderazgo fuerte y una capacidad diferenciada. Entonces, por ejemplo, la adquisición de Komli nos trajo la capacidad para el lado social del negocio. Mientras que SeventyNine fortaleció nuestras capacidades de marketing de desempeño móvil. Fue una combinación de verticales de liderazgo y capacidad que nos permite abordar la mayor parte de la cartera y satisfacer las necesidades más grandes de nuestros anunciantes”.
Otro aspecto importante que siguieron estas adquisiciones fue tener valores compartidos similares en una cultura individual. Las adquisiciones siguieron una plantilla estándar: por ejemplo, todos los directores ejecutivos de los negocios respectivos estaban reportando a Vij y luego a la Junta. Tenían un grupo tecnológico común, finanzas comunes, recursos humanos comunes.
Todo esto se hizo para garantizar que no haya confusión en el liderazgo ni desperdicio de recursos para funciones que no necesitaban construirse por separado. Pero más allá de eso, todos tenían una estructura completamente autónoma y todos mantenían su propia cultura.
Harish dice: “Todos tenían valores compartidos en común, pero tenían su propia cultura de cómo querían construir el negocio. Además, todo el liderazgo todavía estaba completamente incentivado en un fondo de capital común que era el de SVG. Entonces, el ingrediente secreto fue que pudimos crear este triángulo de un liderazgo común, recursos compartidos en común, apaleados con una cultura autónoma”.
El fondo de capital común aseguró que, a un nivel más amplio, los intereses de todos estuvieran alineados. Así que efectivamente, todos eran accionistas de SVG y no de los respectivos negocios. Esto, a su vez, creó una alineación en el equipo de arriba, lo que llevó a una mejor integración cultural.
Deal Breaker: el primer trimestre de integración después de la adquisición
Cualquier adquisición es un desafío, pero el mayor desafío es cuando adquiere un negocio que no genera suficientes ganancias. Según Harish, solo hay dos formas de cambiarlo: o necesita reducir costos o necesita agregar ingresos.
Explica además que reducir los costos siempre es una solución para aumentar los ingresos, lo que sigue siendo prospectivo . Por lo tanto, comunicar al equipo de liderazgo lo importante que es alinearse con la filosofía del grupo de crecimiento rentable, encontrar formas de reducir la estructura de costos sin crear cambios masivos o sin perder personas clave es complicado. Luego, encontrarle un hogar a alguien si es despedido: el lado más suave de la fusión es probablemente la cosa más delicada que el grupo tuvo que enfrentar en todas las adquisiciones.
“Porque los problemas humanos pueden crear espirales negativas y conducir a un comienzo en falso”, opina.
Agrega que en una fusión, la integración cultural, la integración de procesos, la integración de tecnología, la integración de estilos de trabajo, la reducción de costos, la adición de ingresos, todo es difícil.
“Diría que en las fusiones y adquisiciones, A es 20% y M es 80%”.
Manish expresó puntos de vista similares, quien cree que es importante alinear culturalmente a cada persona.
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Él dice: “Cualquier adquisición que haga, hay una gran diferencia en los estilos en los que se ejecutan las empresas. Tenemos que alinear culturalmente a cada persona, ya que no se pueden tratar diferentes unidades de negocios por separado. A veces, puede perder personas en ese proceso, pero debe tomarlo con calma. Tienes que estar preparado para eso”.
Destaca que el primer trimestre de integración es el más importante cuando adquieres un negocio . Si uno es capaz de agarrarlo, entonces es genial. Si uno no es capaz de controlar las cosas en este momento, la integración será difícil.
Para el dúo, de todas las adquisiciones, Komli obtuvo un puntaje alto en dureza debido al hecho de que estaba geográficamente más disperso que SVG Media y tenía una configuración mucho más grande en Mumbai. Además, históricamente se percibía como una marca más grande que las antiguas Tyroo o SVG.
Harish bromea: "Por lo tanto, ese era el que más nos ponía nerviosos".
Sin embargo, el grupo pudo darle la vuelta y dejarlo listo para la venta en dos años.
SVG Media Mantra: dar vuelta a las empresas en 24 meses
Desde el principio, el dúo tuvo una cosa clara: no comprarán empresas caras. Manish dice: “Éramos más un comprador de valor: nuestro argumento era que cambiaríamos el negocio y lo haríamos rentable y de alto crecimiento. Afortunadamente para nosotros, con las tres adquisiciones, pudimos recuperar nuestro ROI en dos años en líneas generales”.
Y eso fue posible al darles a las empresas un enfoque, darles una escala definida y eliminar todas sus preocupaciones sobre la estructura corporativa y hacer una planificación corporativa financiera . El dúo hizo que se concentraran en lo que estaban haciendo bien: el negocio y el nicho en el que estaban trabajando. El hecho de que estuvieran asociados con un grupo más grande con un mayor acceso a los clientes sin preocuparse por la estructura corporativa les dio suficiente enfoque en el negocio. Tanto es así que SVG pudo darles la vuelta en el primer año y alcanzar el punto de equilibrio el año siguiente.
“Cuando los adquirimos, todos excepto DGM estaban sangrando. Pero pudimos hacer que los tres fueran rentables en 24 meses”, revela Manish.
Según afirmaciones anteriores de la empresa, los ingresos anualizados de SVG Media hasta abril de este año, antes de que se anunciara el acuerdo con Dentsu, estaban cerca de los 300 INR Cr (46,5 millones de dólares). Mientras tanto, el grupo afirma tener un número total de clientes atendidos de 700 con una audiencia total que alcanza los 100 Mn+ de espectadores mensualmente.
Por supuesto, mientras se construía a través de estas marcas, SVG Media estaba siguiendo el modelo muy probado en torno a la construcción de grandes redes digitales.
Harish explica: “Si observa la estructura global, los medios son un negocio de escala y dominio. En un enfoque de red, tiene múltiples marcas para enfocarse en varias prácticas de marketing digital, por lo que si para cada práctica tiene el mejor equipo para hacerlo, también obtiene la mejor participación en el mercado. Esta fue nuestra filosofía al adquirir y preparar estos negocios”.
Esta filosofía ayudó al dúo a salir con éxito del espacio de los medios digitales la primera vez cuando vendieron la firma de publicidad Quasar Media a WPP Digital en 2007. También aseguró que más miembros del equipo emergieran millonarios de la venta de Smile Group a Dentsu que de la compra anterior. Manish revela,
“Esta no es la primera vez que hacemos esto. Si observa nuestra primera salida en Quasar, es una de las pocas empresas de la industria digital que se compró a gran escala (se vendió por 25 millones de dólares). Incluso cuando no había precedentes de compartir una riqueza sin precedentes, creamos un fondo de riqueza para nueve miembros del equipo en ese momento. Esta vez hay entre 12 y 15 miembros, incluido el personal de base, que ha recibido bonificaciones y creación de riqueza a partir de esta transacción. Compartir la riqueza es la forma en que trabajamos, por lo que creemos en un negocio orientado a la asociación”.
Lo que nos lleva a su próxima filosofía: ¿qué no hacer al adquirir una empresa?
Creencia de SVG Media: las adquisiciones no se tratan de dinero en efectivo
Harish afirma que la mayoría de las empresas piensan que las adquisiciones se tratan de dinero en efectivo.
“¿Tengo el dinero para comprar la empresa o no? Esa no es la forma correcta de verlo. Diría que lo que debe mirar es su preparación para la adquisición: ¿está listo para adquirir? ¿Tiene el conocimiento, el libro de jugadas y la capacidad de gestión para poder manejar esa adquisición o la fusión en las fusiones y adquisiciones? el Comparte.
Entonces, si una organización no está lista para fusionar una nueva cultura o un nuevo negocio, entonces nunca debería seguir ese camino. Porque no es solo una cuestión comercial. Aunque en la sala de juntas, mucho de esto puede parecer muy aritmético, si uno verifica las matemáticas, más adquisiciones fallan que tienen éxito. Agrega que no importa si uno compró un negocio barato o caro si, en el esquema más amplio de las cosas, uno no fue capaz de integrarlo bien.
“Debido a que muchas empresas no pueden ejecutar correctamente la parte M, cualquier precio es un mal precio”, opina.
Cuando uno piensa en la adquisición de Snapdeal y Freecharge y cómo ha caído la valoración de Freecharge ahora, las palabras de Harish suenan más ciertas que nunca.
Girish Mathrubootham, fundador de Freshworks, que ha estado en una ola de adquisiciones en los últimos meses, expresa pensamientos similares. Dice Girish: “Somos muy oportunistas cuando se trata de adquisiciones y, en general, buscamos equipos inteligentes y buena tecnología. La sinergia en la visión empresarial, la adecuación del producto y la adecuación cultural es lo que ha llevado a las adquisiciones de Freshworks. Cuando sabes que son empresas compatibles y que tus intenciones están alineadas, adoptar la cultura es fácil. Los valores compartidos fundamentales que representa Freshworks son del tipo que ayuda a cualquier empleado a asumir la propiedad y la responsabilidad, lo que funciona bien para las entidades adquiridas”.
Las adquisiciones deben alinearse con los objetivos comerciales
A continuación, uno nunca debe adquirir un negocio que no tenga un equipo de liderazgo claramente motivado. Porque, al final, uno sigue siendo ajeno al negocio.
“Tomará muchos trimestres antes de entender el negocio. El trimestre definitorio es el primer trimestre, y en ese primer trimestre es el interno o el interno motivado quien le ayudará a mostrarle el camino hacia el éxito, no usted, que es un extraño a todos los efectos prácticos”, explica.
Muchas veces, muchas adquisiciones están impulsadas por razones que no están alineadas con los objetivos comerciales de uno. Esa es otra trampa a evitar. Y eso es lo que hizo SVG.
“Estar enfocado en la India y un crecimiento rentable: estas fueron las dos filosofías clave sobre las que estábamos construyendo SVG. Entonces, pasamos muchas empresas que no estaban enfocadas en la India o tenían una filosofía diferente”, revela.
Por supuesto, con Dentsu se siguió la misma filosofía. Como grupo, SVG se centra en soluciones de marketing dirigidas por productos en lugar de soluciones de marketing dirigidas por servicios. Hacia allí se dirigen sus planes de crecimiento. Entonces, es por eso que Harish y Manish pensaron que era mejor vender el lado de los servicios del negocio y luego usar los recursos de esa venta para impulsar el negocio del lado del producto, así como para el crecimiento en los mercados internacionales.
Dice Harish: “Así que separamos los servicios que, fundamentalmente, creemos que están mejor alojados en un gran grupo de servicios de marketing. Dentsu, en este momento, es uno de los grupos más comprometidos y agresivos en ese espacio”.
En el futuro, el enfoque del dúo estará en el producto y el negocio basado en datos en el SaaS de marketing, el espacio de medios de consumo y el crecimiento del negocio SVG establecido en el mercado global.
No habrá desaceleración. Seguirán más adquisiciones, pero lo único que no cambiará es su creencia fundamental:
“No compre algo que no esté alineado con su objetivo. Entonces se convertirá en una distracción o podría tener el costo de descarrilar su propio negocio”.
Las adquisiciones son un juego complicado. Por lo tanto, estos consejos provenientes de SVG Media, que es casi un profesional en el juego de adquisiciones y fusiones, parecen un buen mantra de fusión para las empresas que buscan objetivos de adquisición.