Как SVG Media превратилась в конгломерат цифрового маркетинга, используя искусство приобретений
Опубликовано: 2017-06-16SVG Media плавно выросла за счет приобретений и достигла более 100 миллионов зрителей
«В слияниях и поглощениях A (приобретения) — самая легкая часть. Несмотря на то, что вся шумиха и внимание средств массовой информации сосредоточено на приобретении, самая трудная часть — это слияние», — начинает Хариш Бахл, соучредитель SVG Media и Smile Group. Предприятие Хариша, SVG Media, индийская фирма цифрового маркетинга, недавно была продана за наличный расчет на сумму от 110 до 130 миллионов долларов компании Dentsu Aegis Network (DAN), крупнейшей глобальной сети цифрового маркетинга со штаб-квартирой в Лондоне, Великобритания.
Тем не менее, для основателей Smile Group Хариша и Маниша Виджа заключение сделок по слияниям и поглощениям — область знаний. Потому что именно так компания SVG Media, которая была основана в 2006 году, превратилась в гиганта, которым она стала, плавно ассимилируя бренды, чтобы охватить аудиторию в 100+ миллионов уникальных зрителей в Индии.
SVG Media имеет четыре бизнес-подразделения:
- DGM - специализируется на банковских, финансовых услугах и клиентах электронной коммерции, которых она приобрела в 2010 году.
- Рекламная платформа для мобильных устройств SeventyNine была приобретена в 2014 году вместе с цифровым агентством Networkplay.
- Komli Media, которая занимается премиальным цифровым маркетингом через Facebook и Twitter, приобретена в 2015 году.
- Платформа AdTech Tyroo.
По этой сделке Маниш и Хариш продали DGM, Komli и SeventyNine компании Dentsu, но сохранили за собой Tyroo . Dentsu возьмет на себя управление примерно 280 специалистами, размещенными в трех подразделениях, базирующихся в Гуруграме. После приобретения Smile Group сосредоточится на развитии Tyroo и продолжит участвовать в других подобных приобретениях.
Путь Хариша и Маниша наиболее интересен с одной стороны: в то время как большинство организаций борются с интеграцией своих приобретений в основной бизнес, эти двое сделали бизнес на приобретении предприятий, успешно их объединив и превратив цифровой медиа-бизнес с высокими затратами и быстрым масштабированием. прибыльным и готовым к продаже. Это их второй успешный выход в пространство цифровых медиа после продажи рекламной фирмы Quasar Media компании WPP Digital в 2007 году.
И, как и их предыдущий уход, этот уход также принес богатство не только промоутерам, но и руководителям высшего звена: около 12-15 руководителей высшего звена SVG Media стали миллионерами!
Так что же делает их профессионалами в области культурной интеграции? В подробном разговоре с Inc42 дуэт раскрывает свой секрет приобретений, объединяет их и готовит к продаже.
SVG Media: завоевание доминирующего положения в Индии
Основная бизнес-цель, стоящая за многими приобретениями SVG, заключалась в создании и приобретении доминирующего положения в пространстве цифрового маркетинга в Индии. Для этого компания выбрала подход, сочетающий органический рост и приобретения.
При этом второй по важности целью, которую преследовали Хариш и Маниш, было приобретение только тех компаний, у руля которых стояла отличная команда.
Хариш объясняет: «Мы всегда искали сочетание сильной команды лидеров и дифференцированных возможностей. Так, например, приобретение Komli дало нам возможности для социальной стороны бизнеса. В то время как SeventyNine усилила наши возможности мобильного маркетинга. Это было сочетание вертикалей лидерства и возможностей, которое позволило нам удовлетворить более высокую долю кошелька и удовлетворить более высокие потребности наших рекламодателей».
Еще одним важным аспектом, за которым последовали эти приобретения, было наличие схожих общих ценностей в отдельной культуре. Приобретения проводились по стандартной схеме — например, все руководители соответствующих предприятий подчинялись Виджу, а затем Совету директоров. У них был общий технологический пул, общие финансы, общий персонал.
Все это было сделано для того, чтобы избежать путаницы в руководстве или растраты ресурсов на функции, которые не нужно создавать отдельно. Но помимо этого у каждого была полностью автономная структура, и каждый поддерживал свою собственную культуру.
Хариш говорит: «У всех были общие ценности, но у них была своя собственная культура того, как они хотят строить бизнес. Кроме того, все руководство по-прежнему было полностью заинтересовано в одном общем пуле акций, который принадлежал SVG. Таким образом, секретный соус заключался в том, что мы смогли создать этот треугольник общего руководства, общих ресурсов, объединенных автономной культурой».
Пул общего капитала гарантировал, что на более широком уровне все интересы были согласованы. Таким образом, каждый был акционером SVG, а не соответствующего бизнеса. Это, в свою очередь, создало выравнивание в команде наверху, что привело к лучшей культурной интеграции.
Нарушение сделки: первый квартал интеграции после приобретения
Любое приобретение является сложной задачей, но самая большая проблема возникает, когда вы приобретаете бизнес, который не приносит достаточной прибыли. По словам Хариша, есть только два способа изменить ситуацию — либо вам нужно сократить расходы, либо вам нужно увеличить доходы.
Далее он объясняет, что снижение затрат всегда является решением для увеличения доходов, которые по-прежнему ориентированы на будущее . Поэтому сообщить руководству о том, как важно соответствовать философии прибыльного роста группы, найти способы сократить структуру затрат, не вызывая массовых встрясок или не теряя ключевых людей, непросто. Затем найти кому-то дом, если его уволят — более мягкая сторона слияния, вероятно, самая деликатная вещь, с которой группе пришлось столкнуться во всех приобретениях.
«Потому что человеческие проблемы могут создать негативную спираль и привести к фальстарту», — полагает он.
Он добавляет, что при слиянии культурная интеграция, интеграция процессов, интеграция технологий, интеграция стилей работы, сокращение затрат, увеличение доходов — все это сложно.
«Я бы сказал, что в слияниях и поглощениях А составляет 20%, а М — 80%».
Аналогичные взгляды были выражены Манишем, который считает, что культурное выравнивание каждого человека важно.
Рекомендуется для вас:
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Отчет предупреждает о возобновлении нормативного контроля над Lendingtech Space
Он говорит: «При любом приобретении, которое вы делаете, есть много различий в стилях, в которых работают компании. Мы должны выровнять каждого человека культурно, поскольку вы не можете рассматривать разные бизнес-подразделения отдельно. Иногда вы можете потерять людей в этом процессе, но вы должны принять это спокойно. Вы должны быть готовы к этому».
Он подчеркивает, что первый квартал интеграции является самым важным при приобретении бизнеса . Если кто-то может схватить его, то это здорово. Если за это время не успеть взяться за дело, интеграция будет трудной.
Что касается дуэта, то из всех приобретений Komli получил высокие баллы по прочности из-за того, что он был географически более рассредоточен, чем SVG Media, и имел гораздо более крупную сеть в Мумбаи. Кроме того, исторически он считался более крупным брендом, чем бывшие Tyroo или SVG.
Хариш шутит: «Поэтому мы больше всего нервничали из-за этого».
Тем не менее, группа смогла изменить ситуацию и подготовить ее к продаже за два года.
Мантра SVG Media: Преобразование бизнеса за 24 месяца
С самого начала дуэту было ясно одно – они не будут покупать дорогие компании. Маниш говорит: «Мы были скорее ценным покупателем — наша идея заключалась в том, что мы должны изменить бизнес и сделать его быстрорастущим и прибыльным. К счастью для нас, благодаря всем трем приобретениям мы смогли восстановить рентабельность инвестиций в целом за два года».
И это стало возможным благодаря тому, что компании сосредоточились, дали им определенный масштаб и избавили их от всех забот о корпоративной структуре и финансовом корпоративном планировании . Этот дуэт заставил их сосредоточиться на том, что они делают правильно — на бизнесе и нише, над которой они работали. Тот факт, что они были связаны с более крупной группой с более широким доступом к клиентам, не беспокоясь о корпоративной структуре, дал им достаточно внимания в бизнесе. Настолько, что SVG смогла изменить их в первый год и выйти на безубыточность в следующем году.
«Когда мы их приобрели, все, кроме DGM, истекали кровью. Но мы смогли сделать все три прибыльными за 24 месяца», — рассказывает Маниш.
Согласно предыдущим заявлениям компании, годовая выручка SVG Media до апреля этого года до объявления о сделке с Dentsu была близка к 300 рупий (46,5 млн долларов). Между тем, группа заявляет, что общее количество обслуживаемых клиентов составляет 700, а общая аудитория достигает 100 миллионов зрителей ежемесячно.
Конечно, развивая себя с помощью этих брендов, SVG Media следовала проверенной модели создания крупных цифровых сетей.
Объясняет Хариш: «Если вы посмотрите на глобальную структуру, СМИ — это масштабный и доминирующий бизнес. При сетевом подходе у вас есть несколько брендов, которые могут сосредоточиться на различных методах цифрового маркетинга, поэтому, если для каждого метода у вас есть лучшая команда для этого, вы также получаете лучшую долю на рынке. Это была наша философия при приобретении и развитии этих предприятий».
Эта философия помогла дуэту успешно выйти из цифрового медиа-пространства в первый раз, когда они продали рекламную фирму Quasar Media компании WPP Digital в 2007 году. Она также обеспечила, чтобы больше членов команды стали миллионерами в результате продажи Smile Group компании Dentsu, чем в результате предыдущего выкупа. Маниш показывает,
«Мы делаем это не в первый раз. Если вы посмотрите на наш первый выход в Quasar, это одна из немногих компаний в цифровой индустрии, которая была выкуплена в больших масштабах (была продана за 25 миллионов долларов). Даже когда не было прецедента разделения беспрецедентного богатства, мы создали пул богатства для девяти членов команды на тот момент. На этот раз есть около 12-15 членов, включая сотрудников на низовом уровне, которые получили бонусы и создание богатства от этой сделки. Разделение богатства — это то, как мы работаем, поэтому мы верим в бизнес, ориентированный на партнерство».
Что подводит нас к их следующей философии – чего не следует делать при приобретении компании?
Убеждение SVG Media: Приобретение не связано с наличными
Хариш утверждает, что большинство компаний думают, что приобретения связаны с деньгами.
«Есть ли у меня деньги, чтобы купить компанию, или нет? Это неправильный взгляд на это. Я бы сказал, что вам следует обратить внимание на вашу готовность к приобретению — готовы ли вы к приобретению? Есть ли у вас знания, план действий и управленческие способности, чтобы справиться с этим приобретением или M в слияниях и поглощениях?» он делится.
Итак, если организация не готова объединить новую культуру или новый бизнес, она никогда не должна идти по этому пути. Потому что это не только коммерческий вопрос. Хотя в зале заседаний многое может показаться очень арифметическим, если проверить математику, больше неудачных приобретений, чем успешных. Он добавляет, что не имеет значения, купил ли кто-то бизнес дешево или дорого, если, по большому счету, он не смог хорошо его интегрировать.
«Потому что так много компаний не могут правильно выполнить часть М, поэтому любая цена — плохая цена», — полагает он.
Когда кто-то думает о приобретении Snapdeal и Freecharge и о том, как сейчас упала оценка Freecharge, слова Хариша звучат как никогда правдиво.
Аналогичные мысли высказывает Гириш Матрубутам, основатель Freshworks, которая в последние несколько месяцев занималась активными приобретениями. Говорит Гириш: «Мы очень оппортунистичны, когда дело доходит до приобретений, и обычно ищем умные команды и хорошие технологии. Синергия в бизнес-видении, соответствии продукта и культуре — вот что привело к приобретениям Freshworks. Когда вы знаете, что вы совместимые компании и что ваши намерения совпадают, принять культуру легко. Фундаментальные общие ценности, за которые выступает Freshworks, помогают любому сотруднику брать на себя ответственность и брать на себя ответственность, что хорошо работает для приобретенных компаний».
Приобретения должны соответствовать бизнес-целям
Далее, никогда не следует приобретать бизнес, в котором нет четкой мотивированной команды лидеров. Потому что, в конце концов, человек все еще чужд бизнесу.
— Вам понадобится много кварталов, прежде чем вы поймете, в чем дело. Определяющей четвертью является первая четверть, и в этой первой четверти именно инсайдер или мотивированный инсайдер поможет указать вам путь к успеху, а не вы, который является аутсайдером во всех практических целях», — объясняет он.
Во многих случаях многие приобретения обусловлены причинами, которые не соответствуют бизнес-целям. Это еще одна ловушка, которую следует избегать. И это то, что SVG сделал.
«Ориентация на Индию и прибыльный рост — вот две ключевые философии, на которых мы строили SVG. Таким образом, мы обошли множество компаний, которые не были ориентированы на Индию или имели другую философию», — рассказывает он.
Конечно, с Dentsu последовала та же философия. Как группа, SVG сосредоточена на маркетинговых решениях, ориентированных на продукты, а не на маркетинговых решениях, ориентированных на услуги. Вот куда направлены его планы роста. Вот почему Хариш и Маниш решили, что будет лучше продавать услуги в бизнесе, а затем использовать ресурсы от этой продажи для подпитки бизнеса, связанного с продуктами, а также для роста на международных рынках.
Говорит Хариш: «Поэтому мы выделили услуги, которые, по нашему фундаментальному мнению, лучше разместить в большой группе маркетинговых услуг. Dentsu прямо сейчас — одна из самых преданных и агрессивных групп в этом пространстве».
В будущем дуэт сосредоточится на бизнесе, основанном на продуктах и данных, в маркетинговом SaaS-пространстве, потребительском медиа-пространстве и росте существующего бизнеса SVG на мировом рынке.
Никакого замедления не будет. За этим последуют новые приобретения, но единственное, что останется неизменным, — это их фундаментальное убеждение:
«Не покупайте то, что не соответствует вашей цели. Тогда это либо станет отвлечением, либо может привести к краху вашего собственного бизнеса».
Приобретения — сложная игра. Таким образом, эти советы, исходящие от SVG Media, которая является почти профессионалом в игре по поглощению и слиянию, кажутся звуковой мантрой слияния для компаний, которые ищут цели для поглощения.