SVG Media 如何利用收购艺术转变为数字营销集团
已发表: 2017-06-16SVG Media 通过收购实现了无缝增长，达到 1 亿以上的观众
“在并购中，A（收购）是容易的部分。 尽管所有的炒作和媒体关注都围绕着收购，但困难的部分是合并，”SVG Media and Smile Group 的联合创始人 Harish Bahl 说道。 Harish 的合资企业 SVG Media 是一家印度数字营销公司，最近以价值约 1.1 亿至 1.3 亿美元的全现金交易出售给总部位于英国伦敦的全球数字营销巨头 Dentsu Aegis Network (DAN)。
然而，对于 Smile Group 的创始人 Harish 和 Manish Vij 来说，执行并购是精通的领域。 因为这就是成立于 2006 年的 SVG Media 成长为庞然大物的方式——无缝地同化品牌以接触印度超过 1 亿的独立观众。
SVG Media 有四个业务部门：
- DGM——专注于其在 2010 年收购的银行、金融服务和电子商务客户。
- 一个专注于移动的广告平台 SeventyNine 于 2014 年与数字代理商 Networkplay 一起收购。
- Komli Media 专注于通过 Facebook 和 Twitter 于 2015 年收购的优质数字营销。
- AdTech 平台 Tyroo。
通过这笔交易， Manish 和 Harish 将 DGM、Komli 和 SeventyNine 出售给了电通，但保留了 Tyroo 。 电通将控制位于 Gurugram 的三个单位中的约 280 名专家。 收购完成后，微笑集团将专注于发展 Tyroo，并继续参与更多此类收购。
Harish 和 Manish 的旅程从一个方面来看是最有趣的——当大多数组织都在努力将其收购整合到核心业务中时，这两家公司已经从收购业务中脱颖而出，成功地将它们合并并转变为高支出和快速扩张的数字媒体业务，盈利并准备出售。 这是继 2007 年将广告公司 Quasar Media 出售给 WPP Digital 之后，他们在数字媒体领域的第二次成功退出。
而且，就像他们之前的退出一样，这次退出也创造了财富，不仅为发起人，而且为高级管理人员，大约 12-15 名 SVG Media 高级管理人员成为百万富翁！
那么，是什么让他们成为使文化融合发挥作用的专业人士呢？ 在与 Inc42 的详细交谈中，二人揭示了他们收购、合并和准备出售的秘诀。
SVG Media：在印度建立主导地位
SVG 多次收购背后的主要业务目标是在印度的数字营销领域建立并获得主导地位。 为了进一步实现这一目标，该公司选择了一种有机增长和收购相结合的方法。
除此之外，Harish 和 Manish 遵循的第二个最重要的目标是仅收购那些拥有优秀团队掌舵的公司。
Harish 解释说：“我们始终着眼于强大的领导团队和差异化能力的结合。 因此，例如，对 Komli 的收购为我们带来了企业社交方面的能力。 而 SeventyNine 则加强了我们的移动绩效营销能力。 这是领导力和垂直能力的结合，使我们能够解决钱包的更高份额并为我们的广告商提供更大的服务需求。”
这些收购所遵循的另一个重要方面是在个人文化中具有相似的共同价值观。 收购遵循标准模板——例如，各个业务的所有首席执行官都向 Vij 汇报，然后向董事会汇报。 他们有一个共同的技术库、共同的财务、共同的人力资源。
所有这些都是为了确保不需要单独构建的功能不会出现领导混乱或资源浪费。 但除此之外，每个人都有一个完全自主的结构，每个人都在维护自己的文化。
Harish 说：“每个人都有共同的价值观，但他们有自己的文化来构建业务。 此外，所有领导层仍然充分激励了 SVG 的一个普通股权池。 所以秘诀在于，我们能够创建一个共同领导、共同共享资源、自主文化的三角形。”
普通股权池确保在更大的层面上，每个人的利益是一致的。 如此有效地，每个人都是 SVG 的股东，而不是各自业务的股东。 这反过来又在高层团队中建立了一致性，从而实现了更好的文化融合。
交易破坏者：收购后的第一季度整合
任何收购都是具有挑战性的，但最大的挑战是当您收购的业务没有提供足够的利润时。 按照 Harish 的说法，只有两种方法可以扭转局面——要么需要削减成本，要么需要增加收入。
他进一步解释说，削减成本始终是增加收入的解决方案，这仍然具有前瞻性。 因此，与领导团队沟通与盈利增长的集团理念保持一致的重要性，找到在不造成大规模裁员或不失去关键人员的情况下降低成本结构的方法是很棘手的。 然后在某人被解雇时为他找到一个家——合并中较为温和的一面可能是该集团在所有收购中不得不面对的最敏感的事情。
“因为人为问题会造成负面螺旋并导致错误的开始，”他认为。
他补充说，在合并中，文化整合、流程整合、技术整合、工作方式整合、削减成本、增加收入——所有这些都是艰难的。
“我想说在并购中，A 占 20%，M 占 80%。”
Manish 也表达了类似的观点，他认为让每个人在文化上保持一致很重要。
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他说：“你进行的任何收购，公司经营的风格都有很大的不同。 我们必须使每个人在文化上保持一致，因为您不能单独对待不同的业务部门。 有时，你可能会在这个过程中失去一些人，但你必须从容应对。 你必须为此做好准备。”
他强调，第一季度的整合是你收购企业时最重要的一个。 如果一个人能够抓住它，那就太好了。 如果一个人在这个时候不能掌握事情，整合将是困难的。
对于两人来说，在所有收购中，Komli 在韧性方面得分很高，因为它在地理上比 SVG Media 更分散，并且拥有更大的孟买设置。 此外，它在历史上被认为是一个比以前的 Tyroo 或 SVG 更大的品牌。
Harish 打趣道：“因此，这是我们最紧张的一个。”
然而，该集团能够扭转局面，并在两年内准备好销售。
SVG 媒体口头禅：在 24 个月内扭转业务
从一开始，两人就明确一件事——他们不会收购昂贵的公司。 Manish 说：“我们更像是一个价值买家——我们的主张是我们将扭转业务并使其实现高增长和盈利。 对我们来说幸运的是，通过所有三项收购，我们能够在两年内恢复我们的投资回报率。”
这是通过给予公司重点，给他们确定的规模，消除他们对公司结构和财务公司规划的所有担忧来实现的。 两人让他们专注于他们正在做的事情——他们正在从事的业务和利基市场。 事实上，他们与一个更大的集团相关联，可以更广泛地接触客户，而不用担心公司结构，这让他们对业务有足够的关注。 如此之多，以至于 SVG 能够在第一年扭转局面，并在第二年实现收支平衡。
“当我们收购它们时，除了 DGM 之外，其他所有人都在流血。 但我们能够在 24 个月内使这三个项目都盈利，”Manish 透露。
根据该公司之前的说法，截至今年 4 月，在宣布与电通的交易之前，SVG Media 的年收入接近 300 卢比（4650 万美元）。 同时，该集团声称为 700 名客户提供服务，每月总收视人数达到 1 亿以上。
当然，在通过这些品牌建立自己的同时，SVG Media 在构建大型数字网络方面遵循了非常成熟的模式。
Harish 解释说：“如果你看看全球结构，媒体是一个规模庞大且具有主导地位的行业。 在网络方法中，您拥有多个品牌来专注于各种数字营销实践，因此，如果对于每种实践，您都有最好的团队来做这件事，那么您也会在市场上获得最大份额。 这是我们在收购和培育这些企业时的理念。”
2007 年，当他们将广告公司 Quasar Media 出售给 WPP Digital 时，这一理念帮助两人首次成功退出数字媒体领域。与之前的收购相比，这也确保了更多的团队成员从微笑集团出售给电通后成为百万富翁。 马尼什透露，
“这不是我们第一次这样做。 如果你看看我们在 Quasar 的第一个退出，它是数字行业中少数被大规模收购的公司之一（以 2500 万美元的价格出售）。 即使在没有分享史无前例的财富的先例的情况下，我们当时也为九名团队成员创造了一个财富池。 这次大约有 12-15 名成员，包括基层员工，他们从本次交易中获得了奖金和财富创造。 分享财富是我们的工作方式，因此我们相信以合作伙伴为导向的企业。”
这让我们想到了他们的下一个理念——收购公司时不该做什么？
SVG Media 的信念：收购与现金无关
Harish 表示，大多数公司认为收购是关于现金的。
“我有钱买公司吗？ 这不是看待它的正确方式。 我想说的是你应该看的是你的收购准备——你准备好收购了吗？ 您是否具备能够处理收购或并购中的并购的知识、剧本和管理能力？” 他分享。
因此，如果一个组织还没有准备好融合新文化或新业务，那么它永远不应该走这条路。 因为这不仅仅是一个商业问题。 尽管在董事会会议室中，其中很多可能看起来很算术，但如果仔细计算一下，失败的收购多于成功的收购。 他补充说，如果在更大的计划中，一个人无法很好地整合它，那么无论一个人以便宜还是昂贵的价格购买一家企业都没有关系。
“因为有很多公司无法正确执行 M 部分，所以任何价格都是坏价格，”他认为。
当人们想到 Snapdeal 和 Freecharge 的收购以及 Freecharge 的估值现在如何下降时，Harish 的话听起来比以往任何时候都更加真实。
Freshworks 的创始人 Girish Mathrubootham 也表达了类似的想法，该公司在过去几个月一直在疯狂收购。 Girish 说：“在收购方面，我们非常投机取巧，通常会寻找聪明的团队和好的技术。 商业愿景、产品契合度和文化契合度的协同作用导致了 Freshworks 的收购。 当您知道您是兼容的公司并且您的意图一致时，采用这种文化很容易。 Freshworks 所代表的基本共同价值观是帮助任何员工承担所有权和责任的那种价值观——这对被收购的实体非常有效。”
收购应与业务目标保持一致
其次，永远不应该收购没有明确积极的领导团队的企业。 因为，归根结底，一个人仍然与业务格格不入。
“在你了解业务之前，你需要花很多时间。 决定性的季度是第一季度，而在第一季度，内部人士或积极进取的内部人士将帮助你走向成功之路，而不是你在所有实际目的上都是局外人，”他解释道。
很多时候，很多收购都是由与自己的业务目标不相符的原因驱动的。 这是另一个需要避免的陷阱。 这就是 SVG 所做的。
“专注于印度并实现盈利增长——这是我们构建 SVG 的两个关键理念。 因此，我们通过了许多不以印度为重点或理念不同的公司，”他透露。
当然，对于电通，同样的理念也随之而来。 作为一个集团，SVG 专注于以产品为主导的营销解决方案，而不是以服务为主导的营销解决方案。 这就是其增长计划的发展方向。 因此，这就是为什么 Harish 和 Manish 认为最好出售业务的服务方面，然后利用该销售的资源来推动产品方面的业务以及国际市场的增长。
Harish 说：“因此，我们将我们从根本上认为更好地安置在大型营销服务集团中的服务分离开来。 目前，电通是该领域最坚定、最具进取心的集团之一。”
展望未来，两人的重点将放在营销 SaaS、消费者媒体领域的产品和数据主导业务，以及现有 SVG 业务在全球市场的增长。
不会放缓。 更多的收购将随之而来，但不会改变的一件事是他们的基本信念——
“不要购买与你的目标不一致的东西。 然后它要么会让人分心，要么可能以破坏你自己的业务为代价。”
收购是一个棘手的游戏。 因此，SVG Media 的这些建议似乎是收购和合并游戏的专家，对于那些正在寻找收购目标的公司来说，这似乎是一个合理的合并口头禅。