Como a SVG Media se transformou em um conglomerado de marketing digital aproveitando a arte das aquisições
Publicados: 2017-06-16A mídia SVG cresceu perfeitamente por meio de aquisições para atingir mais de 100 milhões de espectadores
“Em M&A, A (aquisições) é a parte fácil. Embora todo o hype e a atenção da mídia estejam em torno da Aquisição, a parte difícil é a Fusão”, começa Harish Bahl, cofundador da SVG Media e do Smile Group. O empreendimento de Harish, a SVG Media, uma empresa indiana de marketing digital, foi recentemente vendida em um acordo em dinheiro no valor estimado de US$ 110 milhões a US$ 130 milhões para a Dentsu Aegis Network (DAN), uma empresa de marketing digital global com sede em Londres, Reino Unido.
No entanto, para os fundadores do Smile Group Harish e Manish Vij, a execução de fusões e aquisições é o território bem versado. Porque foi assim que a SVG Media, fundada em 2006, cresceu e se tornou o gigante que se tornou – assimilando marcas perfeitamente para atingir um público de mais de 100 milhões de espectadores únicos na Índia.
A SVG Media tem quatro unidades de negócios:
- DGM – focado em clientes bancários, de serviços financeiros e de comércio eletrônico que adquiriu em 2010.
- Uma plataforma de publicidade focada em dispositivos móveis, a SeventyNine adquirida em 2014 junto com a agência digital Networkplay.
- Komli Media, que se concentra em marketing digital premium por meio do Facebook e Twitter, adquirida em 2015.
- Plataforma AdTech Tyroo.
Com este acordo, Manish e Harish venderam DGM, Komli e SeventyNine para a Dentsu, mas mantiveram Tyroo . A Dentsu assumirá o controle de cerca de 280 especialistas alojados nas três unidades localizadas fora de Gurugram. Após a aquisição, o Grupo Smile se concentrará no crescimento da Tyroo e continuará a participar de mais aquisições desse tipo.
A jornada de Harish e Manish é mais interessante por um aspecto – quando a maioria das organizações luta para integrar suas aquisições ao negócio principal, esses dois transformaram em negócios a aquisição de negócios, fundindo-os com sucesso e transformando negócios de mídia digital que gastam alto e escalam rapidamente, rentável e pronto para uma venda. Isso marca a segunda saída bem-sucedida deles no espaço de mídia digital, depois de vender a empresa de publicidade Quasar Media para a WPP Digital em 2007.
E, assim como a saída anterior, essa saída também gerou riqueza, não apenas para os promotores, mas também para executivos seniores, com cerca de 12 a 15 executivos seniores da SVG Media se tornando milionários!
Então, o que os torna profissionais em fazer as integrações culturais funcionarem? Em uma conversa detalhada com a Inc42, a dupla revela seu molho secreto de aquisições, fundindo-as e preparando-as para uma venda.
SVG Media: Construindo uma posição dominante na Índia
O principal objetivo de negócios por trás das muitas aquisições da SVG foi construir e adquirir uma posição dominante no espaço de marketing digital na Índia. Para promover isso, a empresa escolheu uma abordagem que era uma combinação de crescimento orgânico e aquisições.
Aliado a isso, o segundo objetivo mais importante que Harish e Manish seguiu foram as aquisições apenas das empresas que tinham uma grande equipe no comando.
Harish explica: “Sempre buscamos uma combinação de uma equipe de liderança forte e uma capacidade diferenciada. Assim, por exemplo, a aquisição da Komli nos trouxe a capacidade para o lado social do negócio. Enquanto a SeventyNine fortaleceu nossas capacidades de marketing de desempenho móvel. Foi uma combinação de verticais de liderança e capacidade que nos permite atender a maior parcela de carteira e atender às necessidades maiores de nossos anunciantes.”
Outro aspecto importante que essas aquisições seguiram foi ter valores compartilhados semelhantes em uma cultura individual. As aquisições seguiram um modelo padrão – por exemplo, todos os CEOs dos respectivos negócios se reportavam à Vij e depois ao Conselho. Eles tinham um pool de tecnologia comum, finanças comuns, RH comum.
Tudo isso foi feito para garantir que não haja confusão de liderança ou desperdício de recursos para funções que não precisavam ser construídas separadamente. Mas, além disso, todos tinham uma estrutura totalmente autônoma e todos mantinham sua própria cultura.
Diz Harish: “Todos compartilhavam valores comuns, mas tinham sua própria cultura de como querem construir o negócio. Além disso, toda a liderança ainda estava totalmente incentivada em um pool de ações ordinárias que era o SVG. Então, o segredo foi que fomos capazes de criar esse triângulo de liderança comum, recursos comumente compartilhados, com uma cultura autônoma”.
O pool de ações ordinárias garantiu que, no nível mais amplo, os interesses de todos estivessem alinhados. Então, efetivamente, todos eram acionistas do SVG e não dos respectivos negócios. Isso, por sua vez, criou um alinhamento na equipe no topo, levando a uma melhor integração cultural.
Deal Breaker: o primeiro trimestre de integração após a aquisição
Qualquer aquisição é desafiadora, mas o maior desafio é quando você adquire um negócio que não está gerando lucro suficiente. De acordo com Harish, existem apenas duas maneiras de reverter a situação – ou você precisa cortar custos ou adicionar receitas.
Ele explica ainda que cortar custos é sempre uma solução para aumentar a receita, o que ainda é prospectivo . Portanto, comunicar à equipe de liderança sobre a importância de se alinhar à filosofia do grupo de crescimento lucrativo, encontrar maneiras de reduzir a estrutura de custos sem criar grandes abalos ou sem perder pessoas-chave é complicado. Então, encontrar um lar para alguém se ele for demitido – o lado mais suave da fusão é provavelmente a coisa mais sensível que o grupo teve que enfrentar em todas as aquisições.
“Porque as questões humanas podem criar espirais negativas e levar a um falso começo”, opina.
Ele acrescenta que em uma fusão, integração cultural, integração de processos, integração de tecnologia, integração de estilos de trabalho, corte de custos, agregação de receitas – tudo isso é difícil.
“Eu diria que nas fusões e aquisições, A é 20% e M é 80%.”
Opiniões semelhantes foram expressas por Manish, que acredita que alinhar cada pessoa culturalmente é importante.
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Ele diz: “Qualquer aquisição que você faça, há muita diferença nos estilos em que as empresas operam. Temos que alinhar cada pessoa culturalmente, pois você não pode tratar unidades de negócios diferentes separadamente. Às vezes, você pode perder pessoas nesse processo, mas você tem que levar isso com calma. Você tem que estar pronto para isso.”
Ele ressalta que o primeiro trimestre de integração é o mais importante na hora de adquirir um negócio . Se alguém é capaz de agarrá-lo, então é ótimo. Se não for possível controlar as coisas neste momento, a integração será difícil.
Para a dupla, de todas as aquisições, a Komli obteve alta pontuação em resistência devido ao fato de ser geograficamente mais espalhada do que a SVG Media e ter uma configuração muito maior de Mumbai. Além disso, historicamente foi percebido como uma marca maior do que o antigo Tyroo ou SVG.
Harish brinca: “Portanto, esse foi o que mais nos deixou nervosos”.
No entanto, o grupo conseguiu dar a volta por cima e deixá-lo pronto para venda em dois anos.
SVG Media Mantra: Revolucionando os negócios em 24 meses
Desde o início, a dupla foi clara em uma coisa – eles não vão comprar empresas caras. Manish diz: “Fomos mais um comprador de valor – nosso argumento era que transformaríamos o negócio e o tornaríamos de alto crescimento e lucrativo. Felizmente para nós, com todas as três aquisições, conseguimos recuperar nosso ROI em dois anos amplamente.”
E isso foi possível dando foco às empresas, dando-lhes escala definida, tirando todas as suas preocupações de estrutura societária e fazendo o planejamento financeiro corporativo . A dupla fez com que eles se concentrassem no que estão fazendo certo – o negócio e o nicho em que estavam trabalhando. O fato de estarem associados a um grupo maior com maior acesso aos clientes sem se preocupar com a estrutura societária deu a eles foco suficiente no negócio. Tanto que o SVG conseguiu dar a volta por cima no primeiro ano e atingir o ponto de equilíbrio no ano seguinte.
“Quando os adquirimos, todos, exceto o DGM, estavam sangrando. Mas conseguimos rentabilizar os três em 24 meses”, revela Manish.
De acordo com as reivindicações anteriores da empresa, as receitas anualizadas da SVG Media até abril deste ano, antes do anúncio do acordo com a Dentsu, estavam próximas de INR 300 Cr (US$ 46,5 milhões). Enquanto isso, o grupo reivindica um número total de clientes atendidos como 700, com uma audiência total atingindo mais de 100 milhões de espectadores mensalmente.
É claro que, enquanto se desenvolvia por meio dessas marcas, a SVG Media seguia o modelo comprovado de construção de grandes redes digitais.
Explica Harish: “Se você olhar para a estrutura global, a mídia é um negócio de escala e domínio. Em uma abordagem de rede, você tem várias marcas para se concentrar em várias práticas de marketing digital, portanto, se para cada prática você tiver a melhor equipe para fazer isso, também obterá a melhor participação no mercado. Essa foi a nossa filosofia ao adquirir e preparar esses negócios.”
Essa filosofia ajudou a dupla a sair com sucesso do espaço de mídia digital na primeira vez quando vendeu a empresa de publicidade Quasar Media para a WPP Digital em 2007. Também garantiu que mais membros da equipe emergiram milionários com a venda do Smile Group para a Dentsu do que na compra anterior. Manish revela,
“Não é a primeira vez que fazemos isso. Se você observar nossa primeira saída na Quasar, é uma das poucas empresas do setor digital a ser comprada em escala (foi vendida por US $ 25 milhões). Mesmo quando não havia precedentes de compartilhamento de riqueza sem precedentes, criamos um pool de riqueza para nove membros da equipe naquela época. Desta vez, há cerca de 12 a 15 membros, incluindo funcionários de nível básico, que receberam bônus e criação de riqueza com essa transação. A partilha de riqueza é a forma como trabalhamos, por isso acreditamos num negócio orientado para a parceria.”
O que nos leva à sua próxima filosofia – o que não fazer ao adquirir uma empresa?
Crença da SVG Media: as aquisições não são sobre dinheiro
Harish afirma que a maioria das empresas pensa que as aquisições são sobre o dinheiro.
“Tenho dinheiro para comprar a empresa ou não? Essa não é a maneira correta de olhar para isso. Eu diria que o que você deve observar é a sua prontidão de aquisição – você está pronto para adquirir? Você tem o conhecimento, a cartilha e a capacidade de gerenciamento para lidar com essa aquisição ou o M em M&A?” ele compartilha.
Portanto, se uma organização não está pronta para fundir uma nova cultura ou um novo negócio, nunca deve seguir esse caminho. Porque não é apenas uma questão comercial. Embora na sala de reuniões muito disso possa parecer muito aritmético, se verificarmos a matemática, mais aquisições falham do que são bem-sucedidas. Ele acrescenta que não importa se alguém comprou um negócio barato ou caro se, no esquema mais amplo, não conseguiu integrá-lo bem.
“Como muitas empresas não conseguem executar a parte M direito, então qualquer preço é um preço ruim”, opina.
Quando se pensa na aquisição do Snapdeal e do Freecharge e como a avaliação do Freecharge caiu agora, as palavras de Harish soam mais verdadeiras do que nunca.
Pensamentos semelhantes são expressos por Girish Mathrubootham, fundador da Freshworks, que está em uma onda de aquisições nos últimos meses. Diz Girish, “Somos muito oportunistas quando se trata de aquisições e geralmente procuramos equipes inteligentes e boa tecnologia. Sinergia na visão de negócios, adequação do produto e adequação da cultura são o que levou às aquisições da Freshworks. Quando você sabe que são empresas compatíveis e que suas intenções estão alinhadas, é fácil adotar a cultura. Os valores compartilhados fundamentais que a Freshworks representa são do tipo que ajuda qualquer funcionário a assumir propriedade e responsabilidade – o que funciona bem para entidades adquiridas.”
As aquisições devem estar alinhadas com os objetivos de negócios
Em seguida, nunca se deve adquirir um negócio que não tenha uma equipe de liderança claramente motivada. Porque, no final, ainda se está alheio ao negócio.
“Você levará muitos trimestres antes de entender o negócio. O trimestre definidor é o primeiro trimestre, e nesse primeiro trimestre é o insider ou o insider motivado que ajudará a mostrar o caminho para o sucesso, não você, que é um outsider para todos os efeitos práticos”, explica ele.
Muitas vezes, muitas aquisições são motivadas por motivos que não estão alinhados com os objetivos do negócio. Essa é outra armadilha a evitar. E foi isso que o SVG fez.
“Estar com foco na Índia e crescimento lucrativo – essas foram as duas filosofias principais sobre as quais estávamos construindo o SVG. Então, passamos por muitas empresas que não eram focadas na Índia ou tinham uma filosofia diferente”, revela.
Claro que, com a Dentsu, seguiu-se a mesma filosofia. Como grupo, o SVG está focado em soluções de marketing orientadas a produtos, em vez de soluções de marketing orientadas a serviços. É para lá que caminham seus planos de crescimento. Então, é por isso que Harish e Manish acharam melhor vender o lado de serviços do negócio e então usar os recursos dessa venda para alimentar os negócios do lado do produto, bem como para o crescimento nos mercados internacionais.
Diz Harish: “Então, separamos os serviços que acreditamos fundamentalmente serem mais bem alojados em um grande grupo de serviços de marketing. A Dentsu, neste momento, é um dos grupos mais comprometidos e agressivos nesse espaço.”
Daqui para frente, o foco da dupla será nos negócios liderados por produtos e dados no marketing SaaS, espaço de mídia de consumo e no crescimento dos negócios de SVG no mercado global.
Não haverá desaceleração. Mais aquisições se seguirão, mas a única coisa que não mudará é sua crença fundamental –
“Não compre algo que não esteja alinhado com o seu objetivo. Então, isso se tornará uma distração ou poderá custar o descarrilamento de seu próprio negócio. ”
As aquisições são um jogo complicado. Portanto, esses conselhos vindos da SVG Media, que é quase um profissional no jogo de aquisição e fusão, parecem um mantra de fusão para empresas que estão por aí procurando alvos de aquisição.