Wie sich SVG Media in ein digitales Marketingkonglomerat verwandelte, das die Kunst der Akquisition nutzt
Veröffentlicht: 2017-06-16SVG Media ist durch Akquisitionen nahtlos gewachsen, um über 100 Millionen Zuschauer zu erreichen
„Bei M&A ist A (Akquisitionen) der einfache Teil. Obwohl sich der ganze Hype und die Medienaufmerksamkeit um die Übernahme dreht, ist der schwierige Teil die Fusion“, beginnt Harish Bahl, Mitbegründer von SVG Media und Smile Group. Das Unternehmen von Harish, SVG Media, ein indisches Unternehmen für digitales Marketing, wurde kürzlich in einem Bargeschäft im Wert von schätzungsweise 110 bis 130 Millionen US-Dollar an Dentsu Aegis Network (DAN), einen globalen Digitalmarketing-Major mit Hauptsitz in London, Großbritannien, verkauft.
Für die Gründer der Smile Group, Harish und Manish Vij, ist die Durchführung von Fusionen und Übernahmen jedoch ein versiertes Gebiet. Denn so wuchs SVG Media, das 2006 gegründet wurde, zu dem Giganten heran, zu dem es geworden ist – durch die nahtlose Integration von Marken, um ein Publikum von über 100 Millionen einzelnen Zuschauern in Indien zu erreichen.
SVG Media hat vier Geschäftsbereiche:
- DGM – konzentriert sich auf Bank-, Finanzdienstleistungs- und E-Commerce-Kunden, die es 2010 erworben hat.
- Eine auf Mobilgeräte ausgerichtete Werbeplattform, die SeventyNine 2014 zusammen mit der Digitalagentur Networkplay erworben hat.
- Komli Media, das sich auf digitales Premium-Marketing über Facebook und Twitter konzentriert, wurde 2015 übernommen.
- AdTech-Plattform Tyroo.
Mit diesem Deal haben Manish und Harish DGM, Komli und SeventyNine an Dentsu verkauft, aber Tyroo behalten . Dentsu wird die Kontrolle über etwa 280 Spezialisten übernehmen, die in den drei Einheiten außerhalb von Gurugram untergebracht sind. Nach der Übernahme wird sich die Smile Group auf das Wachstum von Tyroo konzentrieren und sich weiterhin an weiteren Übernahmen dieser Art beteiligen.
Die Reise von Harish und Manish ist unter einem Aspekt am interessantesten – während die meisten Unternehmen damit kämpfen, ihre Akquisitionen in das Kerngeschäft zu integrieren, haben diese beiden ein Geschäft daraus gemacht, Unternehmen zu erwerben, sie erfolgreich zu fusionieren und ein Geschäft mit digitalen Medien zu machen, das hohe Ausgaben macht und schnell skaliert. profitabel und bereit für einen Verkauf. Dies ist ihr zweiter erfolgreicher Ausstieg aus dem Bereich der digitalen Medien, nachdem sie 2007 die Werbeagentur Quasar Media an WPP Digital verkauft hatten.
Und genau wie ihr vorheriger Ausstieg hat auch dieser Ausstieg Reichtum generiert, nicht nur für die Promoter, sondern auch für leitende Angestellte mit etwa 12-15 leitenden Führungskräften von SVG Media, die zu Millionären wurden!
Was macht sie also zu einem Profi darin, kulturelle Integrationen zum Funktionieren zu bringen? In einem ausführlichen Gespräch mit Inc42 enthüllt das Duo seine geheime Zukäufe, fusioniert sie und bereitet sie für einen Verkauf vor.
SVG Media: Aufbau einer dominierenden Position in Indien
Das primäre Geschäftsziel hinter den vielen Übernahmen durch SVG war der Aufbau und Erwerb einer beherrschenden Stellung im Bereich des digitalen Marketings in Indien. Um dies voranzutreiben, wählte das Unternehmen einen Ansatz, der eine Kombination aus organischem Wachstum und Akquisitionen war.
Damit einhergehend war das zweitwichtigste Ziel, das Harish und Manish verfolgten, nur die Unternehmen zu übernehmen, die ein großartiges Team an der Spitze hatten.
Harish erklärt: „Wir haben immer nach einer Kombination aus einem starken Führungsteam und differenzierten Fähigkeiten gesucht. So hat uns zum Beispiel die Komli-Akquisition die Fähigkeit für die soziale Seite des Geschäfts gebracht. Während SeventyNine unsere Fähigkeiten im Mobile Performance Marketing stärkte. Es war eine Kombination aus Führungs- und Kompetenzvertikalen, die es uns ermöglicht, den höheren Anteil an Brieftaschen- und Serviceanforderungen für unsere Werbetreibenden zu erfüllen.“
Ein weiterer wichtiger Aspekt, dem diese Akquisitionen folgten, war, ähnliche gemeinsame Werte in einer individuellen Kultur zu haben. Die Akquisitionen folgten einem Standardschema – zum Beispiel berichteten alle CEOs der jeweiligen Unternehmen an Vij und dann an den Vorstand. Sie hatten einen gemeinsamen Technologiepool, gemeinsame Finanzen, gemeinsame Personalabteilung.
All dies wurde getan, um sicherzustellen, dass es keine Verwirrung bei der Leitung gibt oder Ressourcen für Funktionen verschwendet werden, die nicht separat aufgebaut werden mussten. Aber darüber hinaus hatte jeder eine völlig autonome Struktur und jeder pflegte seine eigene Kultur.
Harish sagt: „Alle hatten gemeinsame Werte, aber sie hatten ihre eigene Kultur, wie sie das Geschäft aufbauen wollten. Außerdem war die gesamte Führung immer noch vollständig auf einen gemeinsamen Aktienpool ausgerichtet, nämlich den von SVG. Die geheime Zutat war also, dass wir in der Lage waren, dieses Dreieck aus einer gemeinsamen Führung, gemeinsam geteilten Ressourcen und einer autonomen Kultur zu schaffen.“
Der Common-Equity-Pool stellte sicher, dass auf der größeren Ebene die Interessen aller gleich waren. Somit war jeder Anteilseigner von SVG und nicht der jeweiligen Unternehmen. Dies wiederum führte zu einer Angleichung im Team an der Spitze, was zu einer besseren kulturellen Integration führte.
Deal Breaker: Das erste Quartal der Integration nach der Übernahme
Jede Akquisition ist eine Herausforderung, aber die größte Herausforderung besteht darin, ein Unternehmen zu erwerben, das nicht genügend Gewinn abwirft. Laut Harish gibt es nur zwei Möglichkeiten, das Ruder herumzureißen – entweder müssen Sie die Kosten senken oder die Einnahmen steigern.
Er erklärt weiter, dass Kostensenkungen immer eine Lösung zur Steigerung der Einnahmen sind, was immer noch zukunftsweisend ist . Daher ist es schwierig, dem Führungsteam zu vermitteln, wie wichtig es ist, sich an der Gruppenphilosophie des profitablen Wachstums auszurichten, Wege zu finden, die Kostenstruktur zu reduzieren, ohne massive Umstrukturierungen zu verursachen oder Schlüsselpersonen zu verlieren. Dann jemandem ein Zuhause zu finden, wenn er gefeuert wird – die sanftere Seite der Fusion ist wahrscheinlich die heikelste Sache, mit der sich der Konzern bei all den Übernahmen auseinandersetzen musste.
„Weil menschliche Probleme negative Spiralen erzeugen und zu einem Fehlstart führen können“, meint er.
Er fügt hinzu, dass bei einer Fusion kulturelle Integration, Prozessintegration, Technologieintegration, Integration von Arbeitsstilen, Kostensenkungen, Steigerung der Einnahmen – all das ist schwierig.
„Ich würde sagen, bei M&A ist A 20 % und M 80 %.“
Ähnliche Ansichten wurden von Manish geäußert, der glaubt, dass es wichtig ist, jeden Menschen kulturell auszurichten.
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Er sagt: „Bei jeder Akquisition, die Sie tätigen, gibt es große Unterschiede in den Stilen, nach denen Unternehmen arbeiten. Wir müssen jede Person kulturell aufeinander abstimmen, da man verschiedene Geschäftsbereiche nicht getrennt behandeln kann. Manchmal verliert man in diesem Prozess vielleicht Leute, aber man muss damit klarkommen. Darauf muss man vorbereitet sein.“
Er betont, dass das erste Integrationsquartal das wichtigste ist, wenn man ein Unternehmen kauft . Wenn man es festhalten kann, dann ist es großartig. Wenn man es in dieser Zeit nicht in den Griff bekommt, wird die Integration schwierig.
Für das Duo punktete Komli von allen Akquisitionen in Sachen Robustheit, da es geografisch weiter verbreitet war als SVG Media und eine viel größere Einrichtung in Mumbai hatte. Darüber hinaus wurde es historisch als eine größere Marke wahrgenommen als das ehemalige Tyroo oder SVG.
Harish witzelt: „Daher waren wir am nervössten.“
Doch die Gruppe konnte es umdrehen und es in zwei Jahren verkaufsreif machen.
SVG Media Mantra: Turnaround von Unternehmen in 24 Monaten
Eines war dem Duo von Anfang an klar: Sie werden keine teuren Unternehmen kaufen. Manish sagt: „Wir waren eher ein Value Buyer – unser Angebot war, dass wir das Geschäft umkehren und es wachstumsstark und profitabel machen würden. Glücklicherweise konnten wir mit all den drei Akquisitionen unseren ROI in zwei Jahren im Großen und Ganzen wiederherstellen.“
Und das wurde möglich, indem man den Unternehmen einen Fokus gab, ihnen eine definierte Größe gab und ihnen alle Sorgen um die Unternehmensstruktur und die finanzielle Unternehmensplanung nahm . Das Duo brachte sie dazu, sich auf das zu konzentrieren, was sie richtig machen – das Geschäft und die Nische, in der sie arbeiteten. Die Tatsache, dass sie mit einer größeren Gruppe mit einem größeren Zugang zu Kunden verbunden waren, ohne sich Gedanken über die Unternehmensstruktur machen zu müssen, gab ihnen genug Fokus auf das Geschäft. So sehr, dass SVG sie im ersten Jahr umdrehen und im folgenden Jahr die Gewinnschwelle erreichen konnte.
„Als wir sie bekamen, bluteten alle außer DGM. Aber wir konnten alle drei in 24 Monaten profitabel machen“, verrät Manish.
Gemäß den früheren Behauptungen des Unternehmens lagen die jährlichen Einnahmen von SVG Media bis April dieses Jahres vor Bekanntgabe des Dentsu-Deals bei fast INR 300 Cr (46,5 Mio. USD). Inzwischen behauptet die Gruppe, dass die Gesamtzahl der betreuten Kunden 700 beträgt, wobei die Gesamtzuschauerzahl monatlich über 100 Mio. Zuschauer erreicht.
Während sich SVG Media über diese Marken aufbaute, folgte SVG Media natürlich dem sehr bewährten Modell des Aufbaus großer digitaler Netzwerke.
Harish erklärt: „Wenn Sie sich die globale Struktur ansehen, sind Medien ein Geschäft von Größe und Dominanz. Bei einem Netzwerkansatz haben Sie mehrere Marken, um sich auf verschiedene digitale Marketingpraktiken zu konzentrieren. Wenn Sie also für jede Praxis das beste Team dafür haben, erhalten Sie auch den besten Marktanteil. Das war unsere Philosophie beim Erwerb und der Pflege dieser Unternehmen.“
Diese Philosophie half dem Duo beim ersten Verkauf der Werbefirma Quasar Media an WPP Digital im Jahr 2007, erfolgreich aus dem Bereich der digitalen Medien auszusteigen. Sie sorgte auch dafür, dass mehr Teammitglieder aus dem Verkauf der Smile Group an Dentsu als Millionäre hervorgingen als bei der vorherigen Übernahme. Manisch verrät,
„Das ist nicht das erste Mal, dass wir das machen. Wenn Sie sich unseren ersten Exit in Quasar ansehen, ist es eines der wenigen Unternehmen in der Digitalbranche, das in großem Umfang aufgekauft wurde (wurde für 25 Mio. USD verkauft). Selbst als es keinen Präzedenzfall für das Teilen von beispiellosem Reichtum gab, haben wir damals einen Vermögenspool für neun Teammitglieder geschaffen. Diesmal gibt es etwa 12-15 Mitglieder, einschließlich Bodenpersonal, die Boni und Vermögensbildung aus dieser Transaktion erhalten haben. Das Teilen von Vermögen ist die Art und Weise, wie wir arbeiten, deshalb glauben wir an ein partnerschaftliches Geschäft.“
Was uns zu ihrer nächsten Philosophie bringt – was sollte man bei der Übernahme eines Unternehmens nicht tun?
Die Überzeugung von SVG Media: Bei Akquisitionen geht es nicht um Bargeld
Harish erklärt, dass die meisten Unternehmen denken, dass es bei Akquisitionen um das Geld geht.
„Habe ich das Geld, um das Unternehmen zu kaufen oder nicht? Das ist nicht die richtige Betrachtungsweise. Ich würde sagen, worauf Sie achten sollten, ist Ihre Akquisitionsbereitschaft – sind Sie bereit zu erwerben? Haben Sie das Wissen, das Playbook und die Managementfähigkeiten, um diese Akquisition oder das M in the M&A handhaben zu können?“ er teilt.
Wenn also eine Organisation nicht bereit ist, eine neue Kultur oder ein neues Geschäft zusammenzuführen, dann sollte sie diesen Weg niemals einschlagen. Denn es ist nicht nur ein kommerzielles Problem. Obwohl in der Vorstandsetage vieles davon sehr arithmetisch aussehen mag, wenn man die Mathematik überprüft, scheitern mehr Übernahmen als sie gelingen. Er fügt hinzu, dass es egal ist, ob man ein Unternehmen billig oder teuer gekauft hat, wenn man es im Großen und Ganzen nicht gut integrieren konnte.
„Weil so viele Unternehmen nicht in der Lage sind, das M-Teil richtig auszuführen, ist jeder Preis ein schlechter Preis“, meint er.
Wenn man an die Übernahme von Snapdeal und Freecharge denkt und daran, wie die Bewertung von Freecharge jetzt gefallen ist, klingen Harishs Worte wahrer denn je.
Ähnliche Gedanken äußert Girish Mathrubootham, Gründer von Freshworks, das in den letzten Monaten auf Übernahmetour war. Girish sagt: „Wir sind sehr opportunistisch, wenn es um Akquisitionen geht, und suchen im Allgemeinen nach intelligenten Teams und guter Technologie. Synergien in der Geschäftsvision, Produktpassung und Kulturpassung haben zu den Übernahmen von Freshworks geführt. Wenn Sie wissen, dass Sie kompatible Unternehmen sind und dass Ihre Absichten übereinstimmen, ist es einfach, die Kultur anzunehmen. Die grundlegenden gemeinsamen Werte, für die Freshworks steht, helfen jedem Mitarbeiter, Eigenverantwortung und Verantwortung zu übernehmen – was für übernommene Unternehmen gut funktioniert.“
Akquisitionen sollten sich an den Geschäftszielen ausrichten
Als nächstes sollte man niemals ein Unternehmen erwerben, das kein klar motiviertes Führungsteam hat. Denn am Ende ist man immer noch geschäftsfremd.
„Sie werden viele Quartiere brauchen, bevor Sie das Geschäft verstehen. Das entscheidende Quartal ist das erste Quartal, und in diesem ersten Quartal zeigt Ihnen der Insider oder der motivierte Insider den Weg zum Erfolg, nicht Sie, der praktisch ein Außenseiter ist“, erklärt er.
Viele Akquisitionen werden oft aus Gründen vorangetrieben, die nicht mit den eigenen Geschäftszielen übereinstimmen. Das ist eine weitere Falle, die es zu vermeiden gilt. Und das hat SVG getan.
„Indien-Fokus und profitables Wachstum – das waren die beiden Schlüsselphilosophien, auf denen wir SVG aufgebaut haben. Wir sind also an vielen Unternehmen vorbeigekommen, die nicht auf Indien ausgerichtet waren oder eine andere Philosophie hatten“, verrät er.
Bei Dentsu folgte natürlich dieselbe Philosophie. Als Gruppe konzentriert sich SVG eher auf produktorientierte Marketinglösungen als auf dienstleistungsorientierte Marketinglösungen. Darauf zielen die Wachstumspläne ab. Aus diesem Grund hielten Harish und Manish es für besser, die Serviceseite des Geschäfts zu verkaufen und die Ressourcen aus diesem Verkauf dann zu verwenden, um das produktseitige Geschäft sowie das Wachstum auf internationalen Märkten voranzutreiben.
Harish sagt: „Also haben wir die Dienste ausgegliedert, von denen wir grundsätzlich glauben, dass sie besser in einer großen Marketingdienstleistungsgruppe untergebracht sind. Dentsu ist derzeit eine der engagiertesten und aggressivsten Gruppen in diesem Bereich.“
In Zukunft wird der Fokus des Duos auf dem produkt- und datenorientierten Geschäft in den Bereichen Marketing SaaS, Verbrauchermedien und dem Wachstum des etablierten SVG-Geschäfts auf dem globalen Markt liegen.
Es wird keine Verlangsamung geben. Weitere Akquisitionen werden folgen, aber das Einzige, was sich nicht ändern wird, ist ihre Grundüberzeugung –
„Kaufen Sie nichts, was nicht Ihrem Ziel entspricht. Dann wird es entweder zu einer Ablenkung oder auf Kosten der Entgleisung Ihres eigenen Geschäfts.“
Akquisitionen sind ein heikles Spiel. Diese Ratschläge von SVG Media, die fast ein Profi im Erwerbs- und Fusionsspiel sind, scheinen also ein solides Fusionsmantra für Unternehmen zu sein, die nach Akquisitionszielen suchen.