Comment SVG Media s'est transformé en un conglomérat de marketing numérique tirant parti de l'art des acquisitions
Publié: 2017-06-16SVG Media s'est développé de manière transparente grâce à des acquisitions pour atteindre plus de 100 millions de téléspectateurs
« Dans les fusions et acquisitions, A (acquisitions) est la partie la plus facile. Bien que tout le battage médiatique et l'attention des médias se concentrent sur l'acquisition, la partie la plus difficile est la fusion », commence Harish Bahl, co-fondateur de SVG Media et Smile Group. L'entreprise de Harish, SVG Media, une société indienne de marketing numérique, a récemment été vendue dans le cadre d'un accord en numéraire d'une valeur estimée entre 110 et 130 millions de dollars à Dentsu Aegis Network (DAN), une grande entreprise mondiale de marketing numérique dont le siège est à Londres, au Royaume-Uni.
Cependant, pour les fondateurs de Smile Group, Harish et Manish Vij, l'exécution de fusions et acquisitions est le territoire le plus expérimenté. Parce que c'est ainsi que SVG Media, qui a été fondée en 2006, est devenu le géant qu'il est devenu - assimilant les marques de manière transparente pour atteindre un public de plus de 100 millions de téléspectateurs uniques en Inde.
SVG Media compte quatre unités commerciales :
- DGM - axé sur les clients bancaires, de services financiers et de commerce électronique qu'il a acquis en 2010.
- Une plate-forme publicitaire axée sur le mobile que SeventyNine a acquise en 2014 avec l'agence numérique Networkplay.
- Komli Media qui se concentre sur le marketing numérique premium via Facebook et Twitter acquis en 2015.
- Plateforme AdTech Tyroo.
Avec cet accord, Manish et Harish ont vendu DGM, Komli et SeventyNine à Dentsu mais ont conservé Tyroo . Dentsu prendra le contrôle d'environ 280 spécialistes logés dans les trois unités basées à Gurugram. Après l'acquisition, le groupe Smile se concentrera sur la croissance de Tyroo et continuera de participer à d'autres acquisitions de ce type.
Le parcours de Harish et Manish est le plus intéressant d'un point de vue - alors que la plupart des organisations ont du mal à intégrer leurs acquisitions dans l'activité principale, ces deux-là ont fait une entreprise en acquérant des entreprises, en les fusionnant avec succès et en transformant des entreprises de médias numériques qui dépensent beaucoup et évoluent rapidement, rentable et prêt pour une vente. Il s'agit de leur deuxième sortie réussie dans l'espace des médias numériques, après avoir vendu la société de publicité Quasar Media à WPP Digital en 2007.
Et, tout comme leur sortie précédente, cette sortie a également généré de la richesse, non seulement pour les promoteurs, mais aussi pour les cadres supérieurs, avec environ 12 à 15 cadres supérieurs de SVG Media devenus millionnaires !
Alors, qu'est-ce qui fait d'eux des pros pour faire fonctionner les intégrations culturelles ? Dans une conversation détaillée avec Inc42, le duo révèle leur sauce secrète d'acquisitions, les fusionne et les prépare pour une vente.
SVG Media : Construire une position dominante en Inde
Le principal objectif commercial derrière les nombreuses acquisitions de SVG a été de construire et d'acquérir une position dominante dans l'espace du marketing numérique en Inde. Pour aller plus loin, la société a choisi une approche combinant croissance organique et acquisitions.
Parallèlement à cela, le deuxième objectif le plus important suivi par Harish et Manish était l'acquisition des seules entreprises qui avaient une grande équipe à la barre.
Harish explique : « Nous avons toujours cherché à combiner une équipe de direction solide et une capacité différenciée. Ainsi, par exemple, l'acquisition de Komli nous a apporté la capacité pour le côté social de l'entreprise. Tandis que SeventyNine renforçait nos capacités de marketing à la performance mobile. C'était une combinaison de leadership et de capacités verticales qui nous permet de répondre à la plus grande part de portefeuille et de répondre aux besoins les plus importants de nos annonceurs. »
Un autre aspect important de ces acquisitions a été d'avoir des valeurs partagées similaires dans une culture individuelle. Les acquisitions ont suivi un modèle standard - par exemple, tous les PDG des entreprises respectives rendaient compte à Vij, puis au conseil d'administration. Ils avaient un pool technologique commun, des finances communes, des ressources humaines communes.
Tout cela a été fait pour s'assurer qu'il n'y a pas de confusion de leadership ou de gaspillage de ressources pour des fonctions qui n'avaient pas besoin d'être construites séparément. Mais au-delà, chacun avait une structure totalement autonome et chacun entretenait sa propre culture.
Selon Harish, « Tout le monde partageait des valeurs communes, mais ils avaient leur propre culture sur la manière dont ils souhaitaient développer l'entreprise. En outre, tous les dirigeants étaient toujours pleinement incités à un pool d'actions ordinaires, celui de SVG. Donc, la sauce secrète était que nous avons pu créer ce triangle d'un leadership commun, de ressources partagées en commun, matraqué avec une culture autonome.
Le pool d'actions ordinaires garantissait qu'à un niveau plus large, les intérêts de chacun étaient alignés. Donc, effectivement, tout le monde était actionnaire de SVG et non des entreprises respectives. Ceci, à son tour, a créé un alignement dans l'équipe au sommet, conduisant à une meilleure intégration culturelle.
Deal Breaker : le premier trimestre d'intégration après l'acquisition
Toute acquisition est un défi, mais le plus grand défi consiste à acquérir une entreprise qui ne génère pas suffisamment de bénéfices. Selon Harish, il n'y a que deux façons de renverser la vapeur : soit vous devez réduire les coûts, soit vous devez augmenter les revenus.
Il explique en outre que la réduction des coûts est toujours une solution pour augmenter les revenus, ce qui est toujours tourné vers l'avenir . Il est donc difficile de communiquer à l'équipe de direction à quel point il est important de s'aligner sur la philosophie du groupe de croissance rentable, de trouver des moyens de réduire la structure des coûts sans créer de secousses massives ou sans perdre des personnes clés. Ensuite, trouver un foyer à quelqu'un s'il est licencié - le côté plus doux de la fusion est probablement la chose la plus sensible à laquelle le groupe a dû faire face dans toutes les acquisitions.
"Parce que les problèmes humains peuvent créer des spirales négatives et conduire à un faux départ", estime-t-il.
Il ajoute que dans une fusion, l'intégration culturelle, l'intégration des processus, l'intégration technologique, l'intégration des styles de travail, la réduction des coûts, l'augmentation des revenus - tout cela est difficile.
"Je dirais que dans les fusions et acquisitions, A est de 20% et M est de 80%."
Des opinions similaires ont été exprimées par Manish, qui estime qu'il est important d'aligner chaque personne sur le plan culturel.
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Il dit: «Toute acquisition que vous faites, il y a beaucoup de différences dans les styles que les entreprises utilisent. Nous devons aligner chaque personne sur le plan culturel, car vous ne pouvez pas traiter différentes unités commerciales séparément. Parfois, vous risquez de perdre des personnes dans ce processus, mais vous devez y faire face. Il faut être prêt pour ça. »
Il souligne que le premier trimestre d'intégration est le plus important lorsqu'on acquiert une entreprise . Si l'on est capable de l'agripper, c'est génial. Si l'on n'est pas en mesure de maîtriser les choses en ce moment, l'intégration sera difficile.
Pour le duo, parmi toutes les acquisitions, Komli a obtenu un score élevé en termes de ténacité en raison du fait qu'il était géographiquement plus étendu que SVG Media et avait une configuration beaucoup plus grande à Mumbai. De plus, elle était historiquement perçue comme une marque plus grande que Tyroo ou SVG.
Harish plaisante: "Par conséquent, c'était celui qui nous inquiétait le plus."
Pourtant, le groupe a réussi à le redresser et à le rendre commercialisable en deux ans.
SVG Media Mantra : Redressement des entreprises en 24 mois
Dès le début, le duo était clair sur une chose : ils n'achèteront pas d'entreprises chères. Manish déclare : « Nous étions davantage un acheteur de valeur. Notre argumentaire était que nous allions redresser l'activité et la rendre à forte croissance et rentable. Heureusement pour nous, avec les trois acquisitions, nous avons pu récupérer notre retour sur investissement en deux ans environ. »
Et cela a été rendu possible en mettant l'accent sur les entreprises, en leur donnant une échelle définie et en supprimant tous leurs soucis de structure d'entreprise et de planification financière de l'entreprise . Le duo les a amenés à se concentrer sur ce qu'ils faisaient bien - l'entreprise et le créneau sur lequel ils travaillaient. Le fait qu'ils étaient associés à un plus grand groupe avec un plus grand accès aux clients sans se soucier de la structure de l'entreprise leur a donné suffisamment de concentration sur l'entreprise. À tel point que SVG a pu les redresser la première année et atteindre le seuil de rentabilité l'année suivante.
"Lorsque nous les avons acquis, tous sauf DGM saignaient. Mais nous avons réussi à rentabiliser les trois en 24 mois », révèle Manish.
Selon les affirmations précédentes de la société, les revenus annualisés de SVG Media jusqu'en avril de cette année avant l'annonce de l'accord avec Dentsu étaient proches de 300 Cr INR (46,5 millions de dollars). Pendant ce temps, le groupe revendique un nombre total de clients desservis de 700 avec une audience totale atteignant plus de 100 millions de téléspectateurs sur une base mensuelle.
Bien sûr, tout en se construisant à travers ces marques, SVG Media suivait le modèle très éprouvé autour de la construction de grands réseaux numériques.
Harish explique: «Si vous regardez la structure mondiale, les médias sont une entreprise d'échelle et de domination. Dans une approche de réseau, vous avez plusieurs marques pour se concentrer sur diverses pratiques de marketing numérique, donc si pour chaque pratique vous avez la meilleure équipe pour le faire, vous obtenez également la meilleure part du marché. C'était notre philosophie lors de l'acquisition et du développement de ces entreprises. »
Cette philosophie a aidé le duo à sortir avec succès de l'espace des médias numériques la première fois lorsqu'ils ont vendu la société de publicité Quasar Media à WPP Digital en 2007. Cela a également permis à plus de membres de l'équipe de sortir millionnaires de la vente de Smile Group à Dentsu que lors du rachat précédent. Manish révèle,
"Ce n'est pas la première fois que nous faisons cela. Si vous regardez notre première sortie dans Quasar, c'est l'une des rares entreprises de l'industrie numérique à être rachetée à grande échelle (elle a été vendue pour 25 millions de dollars). Même lorsqu'il n'y avait pas de précédent de partage de richesse sans précédent, nous avons créé un pool de richesse pour neuf membres de l'équipe à ce moment-là. Cette fois, il y a environ 12 à 15 membres, y compris le personnel au sol, qui ont reçu des primes et une création de richesse grâce à cette transaction. Le partage de la richesse est notre façon de travailler, nous croyons donc en une entreprise axée sur le partenariat. »
Ce qui nous amène à leur prochaine philosophie - quoi ne pas faire lors de l'acquisition d'une entreprise ?
Croyance de SVG Media : les acquisitions ne sont pas une question d'argent
Harish déclare que la plupart des entreprises pensent que les acquisitions concernent l'argent.
« Est-ce que j'ai l'argent pour acheter l'entreprise ou pas ? Ce n'est pas la bonne façon de voir les choses. Je dirais que ce que vous devriez regarder, c'est votre état de préparation à l'acquisition - êtes-vous prêt à acquérir ? Avez-vous les connaissances, le livre de jeu et la capacité de gestion pour être en mesure de gérer cette acquisition ou le M dans la fusion et l'acquisition ? » il partage.
Ainsi, si une organisation n'est pas prête à fusionner une nouvelle culture ou une nouvelle entreprise, elle ne devrait jamais emprunter cette voie. Parce qu'il ne s'agit pas uniquement d'une question commerciale. Bien que dans la salle de conférence, beaucoup de choses puissent sembler très arithmétiques, si l'on vérifie les calculs, plus d'acquisitions échouent que de réussites. Il ajoute que peu importe que l'on achète une entreprise bon marché ou chère si, dans l'ensemble, on n'a pas réussi à bien l'intégrer.
"Parce que tant d'entreprises ne sont pas en mesure d'exécuter correctement la partie M, tout prix est donc un mauvais prix", estime-t-il.
Quand on pense à l'acquisition de Snapdeal et de Freecharge et à la chute de la valorisation de Freecharge, les mots de Harish sonnent plus vrais que jamais.
Des réflexions similaires sont exprimées par Girish Mathrubootham, fondateur de Freshworks, qui a connu une vague d'acquisitions au cours des derniers mois. Selon Girish, « Nous sommes très opportunistes lorsqu'il s'agit d'acquisitions et recherchons généralement des équipes intelligentes et une bonne technologie. La synergie dans la vision de l'entreprise, l'adéquation du produit et l'adéquation de la culture sont ce qui a conduit aux acquisitions de Freshworks. Lorsque vous savez que vous êtes des entreprises compatibles et que vos intentions sont alignées, adopter la culture est facile. Les valeurs communes fondamentales défendues par Freshworks sont celles qui aident tout employé à s'approprier et à assumer ses responsabilités, ce qui fonctionne bien pour les entités acquises. »
Les acquisitions doivent s'aligner sur les objectifs commerciaux
Ensuite, il ne faut jamais acquérir une entreprise qui n'a pas une équipe dirigeante clairement motivée. Car, au bout du compte, on est encore étranger au métier.
« Il vous faudra de nombreux trimestres avant de comprendre le métier. Le trimestre déterminant est le premier trimestre, et dans ce premier trimestre, c'est l'initié ou l'initié motivé qui vous aidera à vous montrer le chemin du succès, pas vous qui êtes un étranger à toutes fins pratiques », explique-t-il.
Souvent, de nombreuses acquisitions sont motivées par des raisons qui ne correspondent pas aux objectifs commerciaux. C'est un autre piège à éviter. Et c'est ce que SVG a fait.
"Être axé sur l'Inde et une croissance rentable - ce sont les deux philosophies clés sur lesquelles nous avons construit SVG. Nous avons donc dépassé de nombreuses entreprises qui n'étaient pas axées sur l'Inde ou qui avaient une philosophie différente », révèle-t-il.
Bien sûr, avec Dentsu, la même philosophie a suivi. En tant que groupe, SVG se concentre sur les solutions de marketing axées sur les produits plutôt que sur les solutions de marketing axées sur les services. C'est là que se dirigent ses plans de croissance. C'est pourquoi Harish et Manish ont pensé qu'il valait mieux vendre le côté services de l'entreprise, puis utiliser les ressources de cette vente pour alimenter les activités côté produits ainsi que pour la croissance sur les marchés internationaux.
Dit Harish, «Nous avons donc séparé les services qui, selon nous, sont mieux hébergés dans un grand groupe de services marketing. Dentsu, à l'heure actuelle, est l'un des groupes les plus engagés et les plus agressifs de cet espace.
À l'avenir, le duo se concentrera sur les activités axées sur les produits et les données dans le SaaS marketing, l'espace des médias grand public et la croissance des activités SVG en place sur le marché mondial.
Il n'y aura pas de ralentissement. D'autres acquisitions suivront, mais la seule chose qui ne changera pas est leur croyance fondamentale -
« N'achetez pas quelque chose qui ne correspond pas à votre objectif. Ensuite, cela deviendra soit une distraction, soit cela risque de faire dérailler votre propre entreprise.
Les acquisitions sont un jeu délicat. Donc, ces conseils de SVG Media, qui est presque un pro du jeu d'acquisition et de fusion, semblent être un bon mantra de fusion pour les entreprises qui recherchent des cibles d'acquisition.