SVG Media 如何利用收購藝術轉變為數字營銷集團
已發表: 2017-06-16SVG Media 通過收購實現了無縫增長，達到 1 億以上的觀眾
“在併購中，A（收購）是容易的部分。 儘管所有的炒作和媒體關注都圍繞著收購，但困難的部分是合併，”SVG Media and Smile Group 的聯合創始人 Harish Bahl 說道。 Harish 的合資企業 SVG Media 是一家印度數字營銷公司，最近以價值約 1.1 億至 1.3 億美元的全現金交易出售給總部位於英國倫敦的全球數字營銷巨頭 Dentsu Aegis Network (DAN)。
然而，對於 Smile Group 的創始人 Harish 和 Manish Vij 來說，執行併購是精通的領域。 因為這就是成立於 2006 年的 SVG Media 成長為龐然大物的方式——無縫同化品牌，在印度擁有超過 1 億的獨立觀眾。
SVG Media 有四個業務部門：
- DGM——專注於其在 2010 年收購的銀行、金融服務和電子商務客戶。
- 一個專注於移動的廣告平台 SeventyNine 於 2014 年與數字代理商 Networkplay 一起收購。
- Komli Media 專注於通過 Facebook 和 Twitter 於 2015 年收購的優質數字營銷。
- AdTech 平台 Tyroo。
通過這筆交易， Manish 和 Harish 將 DGM、Komli 和 SeventyNine 出售給了電通，但保留了 Tyroo 。 電通將控制位於 Gurugram 的三個單位中的約 280 名專家。 收購完成後，微笑集團將專注於發展 Tyroo，並繼續參與更多此類收購。
Harish 和 Manish 的旅程從一個方面來看是最有趣的——當大多數組織都在努力將其收購整合到核心業務中時，這兩家公司已經從收購業務中脫穎而出，成功地將它們合併並轉變為高支出和快速擴張的數字媒體業務，盈利並準備出售。 這是繼 2007 年將廣告公司 Quasar Media 出售給 WPP Digital 之後，他們在數字媒體領域的第二次成功退出。
而且，就像他們之前的退出一樣，這次退出也創造了財富，不僅為發起人，而且為高級管理人員，大約 12-15 名 SVG Media 高級管理人員成為百萬富翁！
那麼，是什麼讓他們成為使文化融合發揮作用的專業人士呢？ 在與 Inc42 的詳細交談中，二人揭示了他們收購、合併和準備出售的秘訣。
SVG Media：在印度建立主導地位
SVG 多次收購背後的主要業務目標是在印度的數字營銷領域建立並獲得主導地位。 為了進一步實現這一目標，該公司選擇了一種有機增長和收購相結合的方法。
除此之外，Harish 和 Manish 遵循的第二個最重要的目標是僅收購那些擁有優秀團隊掌舵的公司。
Harish 解釋說：“我們始終著眼於強大的領導團隊和差異化能力的結合。 因此，例如，對 Komli 的收購為我們帶來了企業社交方面的能力。 而 SeventyNine 則加強了我們的移動績效營銷能力。 這是領導力和垂直能力的結合，使我們能夠解決錢包的更高份額並為我們的廣告商提供更大的服務需求。”
這些收購所遵循的另一個重要方面是在個人文化中具有相似的共同價值觀。 收購遵循標準模板——例如，各個業務的所有首席執行官都向 Vij 匯報，然後向董事會匯報。 他們有一個共同的技術庫、共同的財務、共同的人力資源。
所有這些都是為了確保不需要單獨構建的功能不會出現領導混亂或資源浪費。 但除此之外，每個人都有一個完全自主的結構，每個人都在維護自己的文化。
Harish 說：“每個人都有共同的價值觀，但他們有自己的文化來構建業務。 此外，所有領導層仍然充分激勵了 SVG 的一個普通股權池。 所以秘訣在於，我們能夠創建一個共同領導、共同共享資源、自主文化的三角形。”
普通股權池確保在更大的層面上，每個人的利益是一致的。 如此有效地，每個人都是 SVG 的股東，而不是各自業務的股東。 這反過來又在高層團隊中建立了一致性，從而實現了更好的文化融合。
交易破壞者：收購後的第一季度整合
任何收購都是具有挑戰性的，但最大的挑戰是當您收購的業務沒有提供足夠的利潤時。 按照 Harish 的說法，只有兩種方法可以扭轉局面——要么需要削減成本，要么需要增加收入。
他進一步解釋說，削減成本始終是增加收入的解決方案，這仍然具有前瞻性。 因此，與領導團隊溝通與盈利增長的集團理念保持一致的重要性，找到在不造成大規模裁員或不失去關鍵人員的情況下降低成本結構的方法是很棘手的。 然後在某人被解僱時為他找到一個家——合併中較為溫和的一面可能是該集團在所有收購中不得不面對的最敏感的事情。
“因為人為問題會造成負面螺旋並導致錯誤的開始，”他認為。
他補充說，在合併中，文化整合、流程整合、技術整合、工作方式整合、削減成本、增加收入——所有這些都是艱難的。
“我想說在併購中，A 佔 20%，M 佔 80%。”
Manish 也表達了類似的觀點，他認為讓每個人在文化上保持一致很重要。
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他說：“你進行的任何收購，公司經營的風格都有很大的不同。 我們必須使每個人在文化上保持一致，因為您不能單獨對待不同的業務部門。 有時，你可能會在這個過程中失去一些人，但你必須從容應對。 你必須為此做好準備。”
他強調，第一季度的整合是你收購企業時最重要的一個。 如果一個人能夠抓住它，那就太好了。 如果一個人在這個時候不能掌握事情，整合將是困難的。
對於兩人來說，在所有收購中，Komli 在韌性方面得分很高，因為它在地理上比 SVG Media 更分散，並且擁有更大的孟買設置。 此外，它在歷史上被認為是一個比以前的 Tyroo 或 SVG 更大的品牌。
Harish 打趣道：“因此，這是我們最緊張的一個。”
然而，該集團能夠扭轉局面，並在兩年內準備好銷售。
SVG 媒體口頭禪：在 24 個月內扭轉業務
從一開始，兩人就明確一件事——他們不會收購昂貴的公司。 Manish 說：“我們更像是一個價值買家——我們的主張是我們將扭轉業務並使其實現高增長和盈利。 對我們來說幸運的是，通過所有三項收購，我們能夠在兩年內恢復我們的投資回報率。”
這是通過給予公司重點，給他們確定的規模，消除他們對公司結構和財務公司規劃的所有擔憂來實現的。 兩人讓他們專注於他們正在做的事情——他們正在從事的業務和利基市場。 事實上，他們與一個更大的集團相關聯，可以更廣泛地接觸客戶，而不用擔心公司結構，這讓他們對業務有足夠的關注。 如此之多，以至於 SVG 能夠在第一年扭轉局面，並在第二年實現收支平衡。
“當我們收購它們時，除了 DGM 之外，其他所有人都在流血。 但我們能夠在 24 個月內使這三個項目都盈利，”Manish 透露。
根據該公司之前的說法，截至今年 4 月，在宣布與電通的交易之前，SVG Media 的年收入接近 300 盧比（4650 萬美元）。 同時，該集團聲稱為 700 名客戶提供服務，每月總收視人數達到 1 億以上。
當然，在通過這些品牌建立自己的同時，SVG Media 在構建大型數字網絡方面遵循了非常成熟的模式。
Harish 解釋說：“如果你看看全球結構，媒體是一個規模龐大且具有主導地位的行業。 在網絡方法中，您擁有多個品牌來專注於各種數字營銷實踐，因此，如果對於每一種實踐，您都有最好的團隊來做這件事，那麼您也會在市場上獲得最大份額。 這是我們在收購和培育這些企業時的理念。”
2007 年，當他們將廣告公司 Quasar Media 出售給 WPP Digital 時，這一理念幫助兩人首次成功退出數字媒體領域。與之前的收購相比，這也確保了更多的團隊成員從微笑集團出售給電通後成為百萬富翁。 馬尼什透露，
“這不是我們第一次這樣做。 如果你看看我們在 Quasar 的第一個退出，它是數字行業中少數被大規模收購的公司之一（以 2500 萬美元的價格出售）。 即使在沒有分享史無前例的財富的先例的情況下，我們當時也為九名團隊成員創造了一個財富池。 這次大約有 12-15 名成員，包括基層員工，他們從本次交易中獲得了獎金和財富創造。 分享財富是我們的工作方式，因此我們相信以合作夥伴為導向的企業。”
這讓我們想到了他們的下一個理念——收購公司時不該做什麼？
SVG Media 的信念：收購與現金無關
Harish 表示，大多數公司認為收購是關於現金的。
“我有錢買公司嗎？ 這不是看待它的正確方式。 我想說的是你應該看的是你的收購準備——你準備好收購了嗎？ 您是否具備能夠處理收購或併購中的併購的知識、劇本和管理能力？” 他分享。
因此，如果一個組織還沒有準備好融合新文化或新業務，那麼它永遠不應該走這條路。 因為這不僅僅是一個商業問題。 儘管在董事會會議室中，其中很多可能看起來很算術，但如果仔細計算一下，失敗的收購多於成功的收購。 他補充說，如果在更大的計劃中，一個人無法很好地整合它，那麼無論一個人以便宜還是昂貴的價格購買一家企業都沒有關係。
“因為有很多公司無法正確執行 M 部分，所以任何價格都是壞價格，”他認為。
當人們想到 Snapdeal 和 Freecharge 的收購以及 Freecharge 的估值現在如何下降時，Harish 的話聽起來比以往任何時候都更加真實。
Freshworks 的創始人 Girish Mathrubootham 也表達了類似的想法，該公司在過去幾個月一直在瘋狂收購。 Girish 說：“在收購方面，我們非常投機取巧，通常會尋找聰明的團隊和好的技術。 商業願景、產品契合度和文化契合度的協同作用導致了 Freshworks 的收購。 當您知道您是兼容的公司並且您的意圖一致時，採用這種文化很容易。 Freshworks 所代表的基本共同價值觀是幫助任何員工承擔所有權和責任的那種價值觀——這對被收購的實體非常有效。”
收購應與業務目標保持一致
其次，永遠不應該收購沒有明確積極的領導團隊的企業。 因為，歸根結底，一個人仍然與業務格格不入。
“在你了解業務之前，你需要花很多時間。 決定性的季度是第一季度，而在第一季度，內部人士或積極進取的內部人士將幫助你走向成功之路，而不是你在所有實際目的上都是局外人，”他解釋道。
很多時候，很多收購都是由與自己的業務目標不相符的原因驅動的。 這是另一個需要避免的陷阱。 這就是 SVG 所做的。
“專注於印度並實現盈利增長——這是我們構建 SVG 的兩個關鍵理念。 因此，我們通過了許多不以印度為重點或理念不同的公司，”他透露。
當然，對於電通，同樣的理念也隨之而來。 作為一個集團，SVG 專注於以產品為主導的營銷解決方案，而不是以服務為主導的營銷解決方案。 這就是其增長計劃的發展方向。 因此，這就是為什麼 Harish 和 Manish 認為最好出售業務的服務方面，然後利用該銷售的資源來推動產品方面的業務以及國際市場的增長。
Harish 說：“因此，我們將我們從根本上認為更好地安置在大型營銷服務集團中的服務分離開來。 目前，電通是該領域最堅定、最具進取心的集團之一。”
展望未來，兩人的重點將放在營銷 SaaS、消費者媒體領域的產品和數據主導業務，以及現有 SVG 業務在全球市場的增長。
不會放緩。 更多的收購將隨之而來，但不會改變的一件事是他們的基本信念——
“不要購買與你的目標不一致的東西。 然後它要么會讓人分心，要么可能以破壞你自己的業務為代價。”
收購是一個棘手的遊戲。 所以這些來自 SVG Media 的建議，它幾乎是收購和合併遊戲的專家，對於那些正在尋找收購目標的公司來說，這似乎是一個合理的合併口頭禪。