Por qué recaudar fondos no es lo mejor para una startup
Publicado: 2016-11-09Los fundadores de hoy piensan en recaudar fondos mucho antes de pensar en iniciar su empresa. Preguntas como ¿esta idea puede atraer fondos? ¿Cuál será mi índice de quema? ¿Cómo puedo criar una Serie A grande? ¿Me convertiré en un unicornio por la Serie C, etc. son algunos ejemplos de la mentalidad que llevan los emprendedores jóvenes y en ciernes en la actualidad.
De hecho, el crecimiento de una organización también se define por la cantidad de ronda de financiación que recauda . En este tipo de escenario, donde la financiación es la métrica comercial clave para definir el crecimiento, los fundadores están perdiendo el verdadero encanto de construir negocios desde cero y también están perdiendo la verdadera esencia de una startup.
Si bien la verdadera esencia puede perderse en alguna parte, me he dado cuenta de que la financiación es una espada de doble filo que viene con muchas desventajas junto con los beneficios de la ampliación. Es la naturaleza y la mentalidad de este juego de financiación o la presión de los inversores para mostrar un crecimiento exponencial o simplemente esa fase en la que el joven fundador de repente tiene acceso a una gran cantidad de dinero y no está seguro de qué hacer, lo que lleva a algunos de los errores más comunes. que tienen un gran impacto en la organización. Listando a continuación algunos de los
las claves que sentí que podrían haberse evitado
Construyendo oficinas caras
¿Qué sucede de repente que al mismo grupo de empleados no les gusta ir a un
oficina sin futbolín, una oficina donde no se toma café de día o donde
los fundadores no tienen una buena cabaña? La esencia de una startup radica en la habitación pequeña donde hay un ambiente de trabajo cercano , un lugar donde puedes hablar con alguien con solo mirar hacia atrás, un lugar donde las bolsas de frijoles son más cómodas que las cabinas más grandes.
Algunas personas argumentan que es una de las iniciativas para una mejor atracción de talento. Mi pregunta para ellos es "¿por qué necesitan tanto talento?" Las personas que se unen a las nuevas empresas por la apariencia, no se unen por la intención correcta.
Algunos también dicen que construimos buenas oficinas para los clientes. Mi pregunta es "¿No es su producto/servicio lo suficientemente fuerte como para que sus premisas se conviertan en un parámetro de toma de decisiones para su cliente?"
Algunos dicen que necesitamos una gran sala de reuniones o si no, ¿dónde tenemos una junta?
reunión. Mi respuesta es "En el mismo lugar donde planteaste tu primera ronda".
No digo que nos sacrifiquemos en lo básico y la higiene, pero no entiendo el lujo construido especialmente en el negocio donde la generación de ingresos es descabellada y en el sentido real estamos gastando el dinero de los inversores en la construcción de propiedades virtuales.
Invertir en la construcción de oficinas costosas tiene sentido cuando tiene sus propios ingresos ganados con tanto esfuerzo O cuando ese gasto se vuelve significativamente bajo en su PnL general.
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Una cultura de inicio o su calidad de ejecución o su trayectoria de crecimiento generalmente
depende de los 10 empleados iniciales de la organización.
Lo que generalmente buscamos en ese conjunto inicial de personas es la actitud correcta, el impulso, el coeficiente intelectual básico y la pasión para triunfar.
Este grupo del equipo fundador no recibe salarios elevados; no se le dan ventajas locas
ni obtiene horas extras o bonos de ingreso.
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Pero luego, después de la financiación, la competencia se cuela no solo a nivel comercial sino también a nivel de campus entre las organizaciones. Un día 0 gana contra el día 1 o el rival 1 antes que el otro.
Las empresas son conocidas por el número de ubicaciones/paquetes otorgados en las mejores escuelas de tecnología y B. La verdadera pregunta es "¿realmente necesitamos ese talento costoso?" ¿No necesitamos el mismo conjunto de personas motivadas con un coeficiente intelectual básico y pasión?
No niego que la calidad del equipo es lo más importante a considerar , pero definir la calidad por un alto número y paquetes de B-schools es algo que no tiene sentido para mí.
Expansión a ciudades no viables
Una historia de relaciones públicas o la presión de los inversores, cualquiera que sea el motivo. Expansión a las ciudades
donde la viabilidad de la ciudad es inverosímil ha sido uno de los problemas clave para
estar solucionado. Se convierte en una amenaza mayor si su competidor se expande y usted no.
Mi sugerencia sería expandirse cuando al menos algunas de sus ciudades iniciales obtengan una tasa de ejecución positiva o tengan una hoja de ruta de 3 a 6 meses para la misma . La expansión sin un libro de jugadas probado puede simplemente multiplicar su consumo y nada más. Cerrar ciudades da como resultado fuertes despidos, lo que probablemente sería la peor fase para cualquier startup. Por lo tanto, más vale prevenir que lamentar.
Aumentar el costo de descuento/Aumentar el costo de adquisición de clientes
El hambre de cuota de mercado da como resultado fuertes descuentos y CAC. He visto muchas nuevas empresas haciendo anuncios de televisión inmediatamente después de recaudar dinero. los
La parte desafortunada aquí es que los motores de monetización aún no están construidos y vamos a toda máquina para adquirir más consumidores.
Los gastos en descuentos/adquisición de clientes definitivamente deberían aumentar solo una vez que hayamos alcanzado niveles mínimos de monetización del 80% o que la construcción de una marca se convierta en un elemento importante del negocio. Más importante aún, el plan debe ser hacerlo consistentemente probablemente durante 5 a 10 años .
Aumento de los gastos generales: fuera del sitio, viajes, etc.
El número de fuera de las instalaciones, fiestas de equipo, viajes de negocios, etc. aumenta significativamente. Más importante aún, el enfoque en el crecimiento es tan alto, la presión sobre los empleados se vuelve tan extrema , que la organización tiende a brindar la máxima comodidad, estropeando el hábito y el PnL de la organización.
Escalar en negocios auxiliares
Si bien los nuevos experimentos son importantes, es importante hacer experimentos más pequeños . La diversificación o, más bien, la construcción de un ecosistema es una buena manera de ser el líder del mercado, pero escalar negocios auxiliares no probados a veces resulta en una gran quema de efectivo y también en un cambio de enfoque central.
Comience a centrarse en la felicidad del inversor que en el crecimiento empresarial
El inversionista no está construyendo el negocio por sí mismo porque confía en usted más que
probablemente él mismo. Hacer cosas a ciegas para complacer al inversionista en la mayoría de los casos tiende a borrar la visión con la que se construyó la organización.
El inversor siempre tiene una opinión ajena y nadie mejor que el equipo
entiende mejor los negocios. Ir en contra del inversor pero no en contra del negocio.
En conclusión
Si bien, entiendo que la mayoría de los indicadores mencionados anteriormente también tienen sus aspectos positivos, en mi opinión personal; si se evitan/retrasan para una etapa posterior, pueden resultar muy beneficiosos para las organizaciones, especialmente para las nuevas empresas jóvenes.
Si bien recaudar dinero es realmente importante para que las empresas escalen y crezcan, la utilización ineficaz de los fondos puede conducir a una caída y, por lo tanto, recaudar fondos puede no ser lo mejor para una startup.