Relacja z pierwszej ręki o tym, co naprawdę dzieje się w startupie — „roczna podróż od startu do startu”
Opublikowany: 2016-04-2424 kwietnia 2016 roku mija pełny rok, odkąd rozpoczęliśmy działalność w Quifers (firmie zajmującej się logistyką technologiczną, która zapewnia kompleksowe rozwiązanie obejmujące technologię, analitykę i operacje dla firm do zarządzania logistyką). Już teraz osiągamy przychody bliskie INR 1 Cr miesięcznie (zasilamy około 9300 dostaw dziennie) i jesteśmy na drodze do osiągnięcia rentowności w ciągu 7 miesięcy. Ale uwierz mi, nic w tym nie jest tak różowe, jak się wydaje.
Czuliśmy, że powinniśmy dzielić tę pełną przygód podróż; aby ktoś nie zastanawiał się nad uruchomieniem lub wpadł na pomysł, to konto może ci w jakiś sposób pomóc. Albo może to być dobra lektura, aby zrozumieć, co się dzieje, gdy zaczynasz od pomysłu i rozwijasz. W końcu my sami jesteśmy pełnymi pasji istotami, które bardzo cenią ducha współpracy.
Zacznę od opowieści o tej podróży.
Jesteśmy grupą techników, maniaków produktów i specjalistów od biznesu, którzy zrezygnowali z naszej pracy, aby spróbować pomysłu.
Ale wcześniej pozwól, że przedstawię ci krótki opis tego, co robimy. Zarządzanie operacjami i logistyką zawsze było uciążliwe, aw połączeniu z ogromnym marnotrawstwem jest to coś, co ma wpływ na wynik finansowy firmy. Stojąc na skrzyżowaniu technologii, analityki i logistyki, koncentrujemy się na budowaniu produktów, które umożliwiają firmom zarządzanie ich odbiorami/dostawami/dystrybucją z wygodą i konkurencyjnością.
Nasze inteligentne algorytmy, sprytne aplikacje mobilne i prosty pulpit nawigacyjny pomagają firmie zaoszczędzić na zasobach, czasie i kosztach poprzez efektywne planowanie, zarządzanie i uzgadnianie dostaw. Dodatkowo tworzy rewolucję, rozwiązując problemy nękające całą branżę (takie jak zarządzanie zwrotami z dostawami, utrzymywanie spójności adresów dla dostaw końcowych, ograniczanie ponownych prób dostawy; żeby wymienić tylko kilka). Obsługujemy firmy tak duże, jak wiodące firmy zajmujące się handlem elektronicznym i przesyłkami kurierskimi, duże firmy FMCG i handlu detalicznego, a także liczne startupy, które chcą w pełni zlecić nam swoją logistykę i konwencjonalnym małym firmom.
Jednak nie tak zaczęliśmy. Wyglądaliśmy mniej więcej tak:
TAk! Zaczęliśmy od koncepcji zapewnienia pojazdu użytkowego na żądanie osobom, które chcą przenosić swoje artykuły gospodarstwa domowego. Jak to się zmieniło!
Czytaj…
Kwiecień'15 — Będąc zagorzałym wyznawcą Lean, zaprojektowaliśmy bardzo prostą i naiwną stronę, która napędzała pomysł „Zarezerwuj mini ciężarówkę” na stronie docelowej i łączyła nasze e-maile z formularzem zamówienia umieszczonym na stronie. Uruchomiliśmy na żywo 24 kwietnia 2015 roku. Oczywiście wcześniej przeprowadzono wiele planowania i badań, ale to oznaczało początek naszej podróży.
Następnie pojechaliśmy po Hiranandani, Powai (druga kolebka startupów obok Kormangla w Bengaluru) rozdając powyższe broszury ludziom w okolicy i rozmawiając z kilkoma kierowcami.
8 maja 2015 otrzymaliśmy pierwsze zamówienie. Zajęło nam dobre 10 minut, aby przetrawić, że tak, faktycznie otrzymaliśmy prawdziwe zamówienie. Pamiętam, jak dzwoniłem do mojego przyjaciela, aby przekazać wiadomość (cóż, wtedy była to dla nas naprawdę wiadomość).
Oddzwoniliśmy do klienta, umówiliśmy się na mini-ciężarówkę i przewieźliśmy towar.
Po kilku dniach jeden ze znajomych klienta zadzwonił do nas, aby zarezerwować zamówienie. W ten sposób wystawialiśmy referencje klientów.
Następnie zaczęliśmy atakować grupy na Facebooku, które były podobne do „Dom do wynajęcia w Bombaju”. Chociaż było to bliskie spamowania, ale to zadziałało i zaczęliśmy otrzymywać około 5–6 zamówień tygodniowo. Arkusze Google naprawdę przydały się do zarządzania tymi zamówieniami. Myślę, że ludzkość naprawdę wiele zawdzięcza Google.
Nie mając miejsca na nocleg, początkowo nieoficjalnie mieszkaliśmy w naszym byłym college'u (NITIE, Mumbai), a pokój w hostelu był naszym miejscem pracy. Ale wtedy ochrona dowiedziała się o nas i zostaliśmy wyrzuceni. Na szczęście zarezerwowaliśmy mały sklepik (8×8 stóp) w pobliżu uczelni w chacie, który stał się naszym biurem i schronieniem do spania.
Do lipca 2015 r. osiągnęliśmy przyzwoitą przyczepność. Wtedy pomyśleliśmy o przejściu do przestrzeni B2B. Zaczęliśmy wdzierać się do biur, centrów i magazynów na terenach przemysłowych w Bombaju i wokół niego. Rozmowa z ludźmi siedzącymi w tych hubach naraziła nas na ogromną lukę w tej przestrzeni. Nie było prawie żadnego poziomu standaryzacji pod względem poziomu usług lub reklam, a do tego dodawał codzienny ból związany z zarządzaniem i uzgadnianiem niezliczonej liczby dostawców.
Zdając sobie sprawę, że jest to dobra okazja, rozszerzyliśmy model na MŚP, detalistów i korporacje. Zrobiliśmy również pierwszy krok w kierunku produktu, budując aplikację mobilną opartą na systemie Android dla kierowców pojazdów oraz system zaplecza do zarządzania przychodzącymi zamówieniami.
W sierpniu 2015 r. widzieliśmy — zatrudnienie pierwszych kilku pracowników do zarządzania rosnącymi operacjami, zwalczanie zagrożeń ze strony lokalnych związków zawodowych, wdrożenie minimalnego produktu do zarządzania przychodzącymi zamówieniami, a co najważniejsze — przekształcenie klienta korporacyjnego. Dlaczego było to krytyczne? — To doprowadziło nas później do rozszerzenia zakresu naszych rozwiązań o planowanie i operacje ostatniej mili, które stanowiłyby podstawę naszego obecnego produktu.
Do września 2015 r. zamknęliśmy naszą rundę inwestycyjną w nasiona i pozyskaliśmy łącznie 2 crores INR od IAN i Smile Group. Wraz z finansowaniem pojawił się zestaw zgodności z prawem, który wymagał wyjaśnienia. Wchodząc w interakcję z prawnikami i przeglądając niezliczoną liczbę dokumentów prawnych, zdajesz sobie sprawę, że możesz łatwo zakwalifikować język prawniczy jako swój trzeci język.
Przestrzeń na żądanie była gorąca i właśnie tym razem doświadczyliśmy rzeczywistej krzywej popytu. Widzieliśmy, jak rozgrzewała się bitwa o udział w rynku, w której gracze dominowali w różnych częściach Bombaju. Wciąż aktywowaliśmy różne obszary za pośrednictwem naszego naziemnego zespołu sprzedaży i to właśnie zrobiła nasza konkurencja. To było jak granie w szachy, ale nie na szachownicy, ale na prawdziwych ulicach Bombaju.
Wkrótce gra przeszła od dominacji rynkowej do konkurencji cenowej. Wszyscy stawiali na wolumeny, które zostaną wygenerowane z powodu niższej ceny, co z kolei utrzyma gospodarki. Stopniowo rynek znalazł równowagę. To jest to, co się stało
Polecany dla Ciebie:
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
Raport ostrzega przed odnowioną kontrolą regulacyjną dotyczącą przestrzeni Lendingtech
W biurze 8×8 nagle nasz zespół zaczął się powiększać i przenieśliśmy się do większej i lepszej (rzeczywistej) powierzchni biurowej.
Zaczęliśmy tworzyć świetny zespół, choć oznaczało to poświęcenie całego trudu na właściwy zestaw ludzi (musieliśmy zatrudnić około 31 kandydatów, aby zatrudnić jednego programistę). Chociaż media zrobiły wiele, aby promować kulturę startupów w Indiach, obawy osób dołączających do firmy na wczesnym etapie były dość oczywiste.
Kiedy kierownik ds. technologii musi wyjaśnić: „Koleś! Musiałem najpierw przekonać żonę, potem rodziców, potem rodziców mojej żony do startupu, a ojca po prostu nie da się przekonać” do rocznego kandydata, który wpada w napady złości, kiedy do nas dołącza, czujesz takie podteksty.
Idąc dalej, skupiliśmy się na stosie technologicznym i zaczęliśmy budować nasz produkt do zarządzania procesami wewnętrznymi.
Jednak świąteczna gorączka w październiku i listopadzie była dla nas ciężka i wtedy nasz zespół operacyjny dosłownie walczył, aby nadążyć za wymaganiami rynku. Biuro wyglądało bardziej jak rynek handlowy, na którym ludzie po prostu krzyczą przez telefony, obsługując kierowców, których liczba zwiększała się z dnia na dzień w okresie Dasera – Diwali.
Chociaż mieliśmy gotowy system początkowy, rozwój produktu nie nadążał za rosnącym zapotrzebowaniem w tym czasie. Widząc to, zdaliśmy sobie sprawę, że obecny stos technologiczny (MEAN) zajmie nam znacznie więcej czasu, aby utrzymać przepływ naszych procesów, i przeszliśmy na prostszy stos, który wymagał znacznie mniejszych wysiłków programistycznych, odrzucając wszystko, co zbudowaliśmy. Chociaż była to trudna decyzja, ale okazało się to jednym z naszych najlepszych posunięć, aby manewrować firmą.
Podążanie za podejściem „wielkiego wybuchu” do opracowania produktu wydaje się opłacalne, ale ma wiele wad. Cykl rozwojowy powinien być podzielony na liczne sprinty, aby można było dostarczyć jak najwięcej funkcjonalności. Pozwala to zobaczyć wpływ systemu w czasie rzeczywistym, pomaga ocenić, czy coś zadziała, czy nie, pozwala eksperymentować i wprowadzać innowacje na tak wielu poziomach — krótko mówiąc, cały system jest sprawny i szczupły. Śledziliśmy dość agresywne sprinty i stale angażowaliśmy zespół operacyjny, aby przekazywać informacje zwrotne na temat każdej wprowadzonej przez nas funkcjonalności.
Do grudnia 2015 r. byliśmy gotowi z przyzwoitym produktem związanym z zarządzaniem flotą i wprowadziliśmy go do naszych aktywnych klientów i zaczęliśmy przedstawiać to samo nowym potencjalnym klientom. Jednak produkt nie miał dużej wartości dla klientów. Przeszukaliśmy duszę i odkryliśmy następujące powody:
- Osoba zarządzająca firmą nie chce po prostu dodać jeszcze jednej platformy, w której musiałby sprawdzić floty. Ludzie chcieli interaktywnego systemu, który byłby wystarczająco inteligentny, aby interweniować w przypadku wszelkich działań lub naruszeń zgodności.
- Nikt nie chce rozwiązania w izolacji, a nasz system wtedy niewiele rozmawiał z systemem klienta na żywo.
- Co najważniejsze, nikt nie chce zmieniać ani zakłócać przepływu procesów. Ponieważ znaleźli sposób na prowadzenie działalności od ostatnich 20-25 lat, czują się zbyt komfortowo lub zbyt boją się zmian.
W razie wątpliwości wyrzućcie się na rynek; i to właśnie zrobiliśmy. Zaczęliśmy rozmawiać z ludźmi z różnych sektorów i zaczęliśmy rozumieć cały przebieg procesu dla operacji i logistyki. To okazało się dla nas otwarciem oczu. Zaatakowanie konkretnego problemu w odosobnieniu nigdy nie stworzy dla ciebie wielkiej wartości. Dzięki temu cofnęliśmy się o kilka kroków i rozpoczęliśmy skanowanie całego łańcucha wartości. Oto spostrzeżenia, które uzyskaliśmy, które dały nam dźwignię, aby przejść w górę łańcucha wartości:
Rozpoczęliśmy pracę nad tymi rozwiązaniami. Chociaż wymagało to ogromnej zmiany na poziomie architektury, ale zgodnie z koncepcją lean opracowaliśmy zaktualizowaną wersję naszego pulpitu do lutego 2016 roku. Zaczęliśmy oferować firmom i otrzymaliśmy przyzwoitą odpowiedź.
Jednak teraz zdaliśmy sobie sprawę, że chociaż nabieramy rozpędu, ale czas na przekształcenie potencjalnego klienta w powracającego klienta był czymś, co musimy poprawić. Sprzedaż B2B znacznie różni się od sprzedaży B2C. Jeśli dokładnie przeanalizujemy decyzje sprzedażowe B2B, odkryjemy, że istnieją mniej więcej dwa powody, dla których ludzie nie kupują.
- Nie wierzą, że problem, z którym się borykają, jest na tyle istotny, aby podjąć jakiekolwiek działanie (jeśli uznają go za problem)
- Nie wierzą, czy rozwiązanie będzie działać.
Większość przypadków to powód 1.
Zamiast typowego cyklu sprzedaży połączeń, spotkań, spotkań uzupełniających i większej liczby spotkań; spróbowaliśmy czegoś innego z jednym z leadów, które wygenerowaliśmy w marcu.
Nazwijmy to „Wspólnym rozwojem”. Współpracowaliśmy z różnymi zespołami (Operacje, Technologia, Analityka) tego lidera — analizując przepływy procesów, identyfikując tryby awarii i opracowując zintegrowane rozwiązanie usprawniające ich działanie. Działaliśmy jako centralna siła, która zasymilowała wszystkie zasoby, aby wymyślić transformację. Co zaskakujące, w krótkim czasie udało nam się osiągnąć głęboką integrację. Tylko z tym, że zamiast sprzedawać nasze rozwiązanie, próbowaliśmy rozwiązać problem ramię w ramię z naszym klientem.
Inną rzeczą, którą rozpoznaliśmy, była „Zmiana”. Zmiana jest zawsze uważana przez wszystkich za bolesną i w ogromnej liczbie przypadków służy jako główna blokada. Zakup nowego rozwiązania oznacza przejście przez proces zmiany. Więc co zrobiliśmy? Po prostu stworzyliśmy moduły, aby nasi klienci musieli przejść przez minimalny proces zmian, aby móc korzystać z naszego rozwiązania.
Metody te zapewniają firmom łatwiejszy sposób na przyjęcie technologii. Mówiąc o przyjęciu technologii w operacjach i logistyce przez firmy w Indiach, wciąż patrzymy na bardzo rodzący się rynek i jak pokazano poniżej, istnieje ogromny rynek do zbadania.
Jednak problemy, które nękają sektor indyjskiej logistyki, są głęboko zakorzenione i na razie dotykamy tylko problemów na poziomie powierzchni. Ale jestem pewien, że technologia doprowadziłaby do ich ataku.
W każdym razie wróć do nas. To była dla nas naprawdę stroma krzywa uczenia się. Fakt, że wchodzisz w interakcję z tak różnorodną grupą ludzi w postaci klientów, klientów, zespołu, inwestorów, konkurentów, partnerów, dostawców itd., czyni tę podróż jeszcze bardziej interesującą. To naprawdę stanowi świetną okazję, w której możesz uczyć się od każdego.
Zaufaj mi, nic nie może być bardziej upokarzające, a jednocześnie odważne, niż rozpoczęcie pomysłu i rozwinięcie go!
Po napisaniu tej relacji, gdybym miał podsumować naszą podróż jednym obrazem, nic nie przebije tego!
Jeśli nadal to czytasz, czapki z głów na siłę trzymania tego tak długo.
Mówiąc poważnie, z przyjemnością odpowiemy/skomentujemy wszelkie Twoje pytania.