Отчет из первых рук о том, что на самом деле происходит в стартапе — «Годовой путь от стартапа до стартапа»
Опубликовано: 2016-04-2424 апреля 2016 года исполнился ровно год с тех пор, как мы начали работать с Quifers (технологической логистической фирмой, которая предоставляет комплексное решение, включающее технологии, аналитику и операции, для управления логистикой предприятий). Мы уже получаем доход около 1 крора индийских рупий в месяц (осуществляя около 9300 доставок ежедневно) и находимся на пути к безубыточности в течение 7 месяцев. Но поверьте мне, все в этом не так радужно, как кажется.
Мы чувствовали, что должны разделить это авантюрное путешествие; чтобы кто-то не думал о запуске или не начал с какой-либо идеи, эта учетная запись может помочь вам так или иначе. Или же это может быть полезно, чтобы понять, что происходит, когда вы начинаете с идеи и расширяетесь. В конце концов, мы сами — страстные существа, которые очень ценят дух сотрудничества.
Начну с рассказа об этом путешествии.
Мы кучка технарей, помешанных на продуктах и бизнес-специалистов, которые уволились с работы, чтобы попробовать идею.
Но перед этим позвольте мне кратко рассказать вам о том, что мы делаем. Управление операциями и логистикой всегда было проблемой, и в сочетании с огромными потерями это легко может повлиять на итоговую прибыль компании. Находясь на стыке технологий, аналитики и логистики, мы фокусируемся на создании продуктов, которые позволяют предприятиям управлять своими вывозом/доставкой/распределением с удобством и конкурентоспособностью.
Наши интеллектуальные алгоритмы, продуманные мобильные приложения и простая информационная панель помогают бизнесу экономить ресурсы, время и затраты за счет эффективного планирования, управления и согласования поставок. Кроме того, он совершает революцию, решая проблемы, мешающие всей отрасли (например, управление возвратами с доставкой, поддержание согласованности адресов для конечных поставок, сокращение повторных попыток доставки, и это лишь некоторые из них). Мы обслуживаем такие крупные предприятия, как ведущие компании электронной коммерции и курьерской доставки, крупные компании FMCG и розничной торговли, многочисленные стартапы, которые хотят полностью передать нам свою логистику, а также обычные малые предприятия.
Однако мы не так начинали. Мы выглядели еще примерно так:
Да! Мы начали с концепции предоставления коммерческих автомобилей по запросу людям, которые хотят перевезти свои домашние вещи. Так как же это превратилось в то!
Читать дальше…
Апрель 15 — Будучи стойкими сторонниками бережливого производства, мы разработали очень простой и наивный сайт, который продвигал идею «Забронируйте мини-грузовик» на целевой странице и связывал наши электронные письма с формой заказа, размещенной на сайте. Мы вышли в эфир 24 апреля 2015 года. Конечно, до этого было проделано много планирования и исследований, но это ознаменовало начало нашего пути.
Затем мы отправились в Хиранандани, Поваи (вторая колыбель стартапов рядом с Кормангла, Бангалор), раздавая вышеупомянутые брошюры людям в этом районе и разговаривая с несколькими водителями.
8 мая 2015 года мы получили наш первый заказ. Нам потребовалось добрых 10 минут, чтобы переварить, что да, мы действительно получили настоящий заказ. Я помню, как позвонил своему другу, чтобы сообщить новость (ну, тогда это была действительно новость для нас).
Мы перезвонили клиенту, заказали мини-грузовик и перевезли товар.
Через несколько дней один из друзей клиента позвонил нам, чтобы забронировать заказ. Вот как мы использовали, чтобы показать отзыв клиента.
Затем мы начали ориентироваться на группы в Facebook, похожие на «Дом в аренду в Мумбаи». Хотя это было близко к спаму, но это сработало, и мы начали получать около 5–6 заказов в неделю. Таблицы Google действительно пригодились для управления этими заказами. Я думаю, что человечество очень многим обязано Google.
Нам негде было остановиться, и мы сначала неофициально поселились в нашем бывшем колледже (НИТИЭ, Мумбаи), а комната в общежитии была нашим рабочим местом. Но потом служба безопасности узнала о нас, и нас выгнали. К счастью, мы забронировали небольшой (8×8 футов) магазин рядом с колледжем в шале, который стал нашим офисом и убежищем для сна.
К июлю 2015 года мы получили приличный оборот. Именно тогда мы подумали о переходе в пространство B2B. Мы начали врываться в офисы, центры и склады в промышленных районах Мумбаи и его окрестностей. Разговоры с людьми, сидящими в этих центрах, показали нам огромную брешь в этом пространстве. Едва ли существовал какой-либо уровень стандартизации с точки зрения уровня обслуживания или рекламы, и к этому добавлялась ежедневная головная боль, связанная с управлением и согласованием бесчисленного количества поставщиков.
Понимая, что это хорошая возможность, мы распространили модель на малые и средние предприятия, розничные торговцы и корпорации. Мы также сделали первый шаг к продукту, создав мобильное приложение на базе Android для водителей транспортных средств и серверную систему для управления поступающими заказами.
В августе 2015 года мы увидели найм первых нескольких сотрудников для управления растущими операциями, устранение угроз со стороны местных профсоюзов, развертывание минимального продукта для управления входящими заказами и, самое главное, преобразование корпоративного клиента. Почему это было критично? — Позже это привело бы нас к расширению объема нашего решения до планирования и операций «последней мили», которые легли бы в основу нашего текущего продукта.
К сентябрю 2015 года мы завершили раунд посевных инвестиций и привлекли в общей сложности 2 крор индийских рупий от IAN и Smile Group. С финансированием пришел набор юридических требований, которые необходимо было выполнить. Взаимодействуя с юристами изо дня в день и просматривая бесчисленное количество юридических документов, вы понимаете, что можете легко назвать юридический язык своим третьим языком.
Пространство по требованию было горячим, и именно в этот раз мы испытали кривую спроса в действительности. Мы видели, как разгорается битва за долю рынка, когда игроки доминируют в разных районах Мумбаи. Мы продолжали активировать различные области через нашу команду по продажам на местах, и это то, что сделали наши конкуренты. Это было похоже на игру в шахматы, но не на шахматной доске, а на настоящих улицах Мумбаи.
Вскоре игра перешла от доминирования на рынке к ценовой конкуренции. Все делали ставки на объемы, которые возникнут из-за более низкой цены, что, в свою очередь, удержит экономику. Постепенно рынок нашел равновесие. Это то, что случилось
Рекомендуется для вас:
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Отчет предупреждает о возобновлении нормативного контроля над Lendingtech Space
В офисе 8×8 наша команда внезапно начала расти, и мы переехали в более просторное и лучшее (настоящее) офисное помещение.
Мы начали формировать офигенную команду, хотя для этого пришлось приложить массу усилий, чтобы подобрать нужный набор людей (нам пришлось обойти 31 кандидата, чтобы нанять одного разработчика). Хотя средства массовой информации многое сделали для продвижения культуры стартапов в Индии, опасения людей, присоединяющихся к фирме на ранней стадии, были довольно очевидны.
Когда технический руководитель должен объяснять: «Чувак! Я должен был сначала убедить мою жену, затем моих родителей, затем родителей моей жены для стартапа, и вы просто не можете убедить своего отца ». Кандидат с годовым опытом закатывает истерики по поводу присоединения к нам, вы действительно чувствуете такие подводные течения.
Двигаясь дальше, мы сосредоточились на стеке технологий и начали создавать наш продукт для управления внутренними процессами.
Однако праздничная суматоха в октябре и ноябре сильно ударила по нам, и тогда наша операционная команда буквально изо всех сил старалась не отставать от требований рынка. Офис больше походил на торговый рынок, где люди просто кричали по телефону, обслуживая водителей, которых с каждым днем становилось все больше на протяжении всего периода Душеры и Дивали.
Хотя у нас была готова первоначальная система, разработка продукта едва успевала за растущим спросом в то время. Увидев это, мы поняли, что текущий технологический стек (MEAN) потребует от нас гораздо больше времени для поддержания нашего процесса, и мы переключились на более простой стек, требующий значительно меньших усилий по разработке, отбросив все, что мы создали. Хотя это было трудное решение, оно оказалось одним из наших лучших маневров для фирмы.
Использование подхода «большого взрыва» для разработки продукта кажется прибыльным, но у него есть много отступлений. Цикл разработки должен быть разбит на несколько спринтов, чтобы вы могли реализовать как можно больше функций. Это позволяет вам видеть влияние системы в режиме реального времени, помогает вам судить, будет ли что-то работать или нет, позволяет вам экспериментировать и вводить новшества на многих уровнях — короче говоря, это поддерживает гибкость и экономичность всей системы. Мы следовали довольно агрессивным спринтам и постоянно привлекали операционную группу для предоставления отзывов о каждой реализованной нами функции.
К декабрю 2015 года мы подготовили достойный продукт для управления автопарком, развернули его среди наших активных клиентов и начали предлагать его новым лидам. Однако продукт не имел большой ценности для клиентов. Мы занялись самоанализом и выяснили следующие причины:
- Человек, управляющий бизнесом, не просто хочет добавить еще одну платформу, где ему нужно будет проверять парки. Людям нужна была интерактивная система, которая была бы достаточно интеллектуальной, чтобы вмешиваться в случае сбоев в работе или нарушений нормативных требований.
- Никому не нужно решение в изоляции, и тогда наша система мало взаимодействовала с системой живого клиента.
- Самое главное, никто не хочет менять или нарушать свои технологические процессы. С тех пор, как они нашли способ продолжать операции, поскольку последние 20–25 лет они слишком удобны или слишком опасаются меняться.
Если вы сомневаетесь, бросайтесь на рынок; И это то, что мы сделали. Мы начали общаться с людьми из разных секторов и начали понимать весь процесс операций и логистики. Это оказалось для нас открытием. Изолированное решение конкретной проблемы никогда не принесет вам большой пользы. При этом мы сделали несколько шагов назад и начали сканировать всю цепочку создания стоимости. Вот полученное нами понимание, которое дало нам возможность двигаться вверх по цепочке создания стоимости:
Мы начали работать над этими решениями. Хотя это потребовало огромных изменений на уровне архитектуры, но, придерживаясь концепции бережливого производства, к февралю 2016 года мы разработали обновленную версию нашей информационной панели. Мы начали предлагать бизнесу и получили достойный отклик.
Однако теперь мы поняли, что хотя мы и набирали обороты, но нам нужно улучшить время, необходимое для преобразования лида в постоянного клиента. Продажи B2B сильно отличаются от продаж B2C. Если мы внимательно проанализируем решения о продажах B2B, мы обнаружим, что есть более или менее две причины, по которым люди не покупают.
- Они не верят, что проблема, с которой они столкнулись, достаточно серьезна, чтобы предпринимать какие-либо действия (если они признают ее проблемой).
- Они не верят, сработает ли решение.
В большинстве случаев причина 1.
Вместо типичного цикла продаж, состоящего из звонков, встреч, последующих встреч и еще встреч; мы попробовали что-то другое с одним из потенциальных клиентов, которые мы создали в марте.
Назовем это «Совместное развитие». Мы работали вместе с различными командами (операции, технологии, аналитика) этого лидера, просматривая потоки процессов, определяя режимы сбоев и придумывая интегрированное решение для оптимизации их операций. Мы действовали как центральная сила, которая ассимилировала все ресурсы для осуществления трансформации. Удивительно, но мы смогли достичь глубокой интеграции в кратчайшие сроки. Просто с тем, что вместо того, чтобы продавать наше решение, мы пытались решить проблему бок о бок с нашим клиентом.
Еще одна вещь, которую мы узнали, была «Change». Изменения всегда воспринимаются всеми как болезненные, и в огромном количестве случаев это служит главным препятствием. Покупка нового решения означает прохождение процесса изменений. Итак, что мы сделали? Мы просто создали модули, чтобы нашим клиентам пришлось пройти через минимальный процесс изменения, чтобы использовать наше решение.
Эти методы действительно упрощают предприятиям внедрение технологий. Говоря о внедрении технологий в операции и логистику предприятиями в Индии, мы все еще смотрим на очень зарождающийся рынок, и, как показано ниже, существует гигантский рынок для изучения.
Тем не менее, проблемы, от которых страдает индийский сектор логистики, имеют глубокие корни, и мы пока решаем только поверхностные проблемы. Но я уверен, что технология проложит путь к нападению на них.
Впрочем, вернемся к нам. Это действительно была крутая кривая обучения для нас. Тот факт, что вы взаимодействуете с таким разнообразным набором людей в виде заказчиков, клиентов, команды, инвесторов, конкурентов, партнеров, поставщиков и т. д., делает это путешествие еще более интересным. Это действительно предоставляет прекрасную возможность, когда вы учитесь у всех и каждого.
Поверьте мне, нет ничего более скромного, но изящно смелого, чем начать с идеи и масштабировать ее!
После написания этого рассказа, если бы мне пришлось резюмировать наше путешествие с помощью одного изображения, ничто не сравнится с этим!
Если вы все еще читаете это, снимаю шляпу перед тем, как вы удерживаете это так долго.
А если серьезно, мы будем рады ответить/прокомментировать любые ваши вопросы.