スタートアップで実際に何が起こっているのかを直接説明 — 「スタートアップからスタートアップまでの 1 年の旅」
公開: 2016-04-242016 年 4 月 24 日、Quifers (企業がロジスティクスを管理するためのテクノロジ、分析、運用から構成される包括的なソリューションを提供するテクノロジ ロジスティクス会社) を開始してから 1 年が経過しました。 すでに 1 か月あたり INR 1 Cr 近くの収益を上げており (毎日約 9,300 件の配送を行っています)、7 か月以内に損益分岐点に到達しようとしています。 しかし、私を信じてください。これについては、思ったほどバラ色ではありません。
私たちはこの冒険の旅を分かち合うべきだと感じました。 誰かが何かを始めようと考えている、または何らかのアイデアを持って始めたのではないかと思われますが、このアカウントは何らかの形であなたを助けるかもしれません. あるいは、アイデアから始めてスケールアップするとどうなるかを理解するのに良い読み物になるかもしれません。 結局のところ、私たち自身は、協調精神を重視する情熱的な存在です。
この旅の話から始めましょう。
私たちは、アイデアを試すために仕事を辞めた技術者、製品フリーク、ビジネス スペシャリストの集まりです。
その前に、私たちの活動について簡単に説明させてください。 運用とロジスティクスの管理は常に苦痛であり、膨大な浪費と相まって、会社の収益に影響を与えるのは簡単なことです. テクノロジー、分析、ロジスティクスの交差点に立ち、企業が集荷/配達/配送を便利で競争力のある方法で管理できるようにする製品の構築に注力しています。
当社のスマート アルゴリズム、優れたモバイル アプリ、シンプルなダッシュボードは、配送の計画、管理、調整を効率的に行うことで、企業がリソース、時間、コストを節約するのに役立ちます。 さらに、業界全体を悩ませている問題を解決することで革命を起こしています (例: 配送に伴う返品の管理、配送先住所の一貫性の維持、配送の再試行の削減など)。 私たちは、主要な電子商取引および宅配便配送会社、日用消費財および小売りの大物から、ロジスティクスを私たちや従来の中小企業に完全にアウトソーシングしたい多数の新興企業に対応しています。
しかし、それは私たちが始めた方法ではありません。 次のようになります。
はい！ 私たちは、家庭用品を移動したい人々にオンデマンドの商用車を提供するというコンセプトから始まりました。 では、これはどのようにしてそのようになりましたか。
読む…
2015 年 4 月 —リーンを信奉する私たちは、ランディング ページに「ミニ トラックを予約する」というアイデアを推進する非常にシンプルで素朴なサイトを設計し、メールをサイト上の注文フォームにリンクしました。 2015 年 4 月 24 日にライブを開始しました。もちろん、それ以前にも多くの計画と調査が行われましたが、これが私たちの旅の始まりでした。
次に、ポワイのヒラナンダニ (バンガロールのコルマンガラに次ぐスタートアップの第 2 の発祥地) を回り、上記のパンフレットを地域の人々に配布し、数人のドライバーと話をしました。
2015 年 5 月 8 日、最初の注文を受け取りました。 はい、実際に注文を受けたことを理解するのに10分かかりました。 友達に電話してニュースを伝えたのを覚えています (当時は本当にニュースでした)。
お客様に折り返し、軽トラックを手配し、商品を移動してもらいました。
数日後、顧客の友人の 1 人が電話で注文を取りました。 そんな感じでお客様の声を展示しておりました。
次に、「ムンバイの賃貸住宅」に似た facebook グループをターゲットにしました。 スパム行為に近かったのですが、これが功を奏し、週に 5 ～ 6 件の注文が殺到するようになりました。 Google スプレッドシートは、これらの注文を管理するのに非常に役立ちました。 人類は、Google に大きな恩義があると思います。
滞在する場所がなかったので、最初は非公式に元大学 (NITIE、ムンバイ) に滞在し、ホステルの部屋が仕事場でした。 しかしその後、警備員が私たちのことを知り、私たちは取り乱しました。 ありがたいことに、私たちは大学の近くに小さな (8 x 8 フィート) の小さな店を予約して、私たちのオフィスと寝るためのシェルターになりました。
2015 年 7 月までには、かなりの牽引力を得ていました。 そこで、B2B 分野への参入を考えました。 ムンバイとその周辺の工業地帯にあるオフィス、ハブ、倉庫に押し入り始めました。 これらのハブに座っている人々と話をすると、このスペースの大きなギャップが明らかになりました。 サービス レベルやコマーシャルに関して標準化のレベルはほとんどなく、無数のベンダーの管理と調整という毎日の頭痛の種が追加されていました。
これが良い機会であると認識し、モデルを中小企業、小売業者、企業に拡大しました。 また、車両ドライバー向けの Android ベースのモバイル アプリと、受注を管理するバックエンド システムを構築することで、製品化に向けた第一歩を踏み出しました。
2015 年 8 月、私たちは、増加する業務を管理するための最初の数人の従業員の雇用、地方組合からの脅威への取り組み、受注を管理するための最小限の製品の展開、そしてそれらすべての中で最も重要な企業クライアントの転換を目にしました。 なぜこれが重要だったのですか？ — これにより、後にソリューションの範囲を、現在の製品の基盤となるラスト マイルの計画と運用にまで拡大することができました。
2015 年 9 月までにシード投資ラウンドを終了し、IAN と Smile Group から合計 2 億ルピーを調達しました。 資金調達により、クリアする必要のある一連の法的コンプライアンスが発生しました。 法律の専門家と毎日やり取りし、数え切れないほどの法律文書に目を通すと、法律用語を第 3 言語として簡単に認定できることに気付きます。
オンデマンドスペースが熱く、今回はデマンドカーブをリアルに体験しました。 ムンバイのさまざまなポケットを支配するプレーヤーとの市場シェア争いが繰り広げられました。 私たちは現場の販売チームを通じてさまざまな分野を活性化し続けましたが、それは競合他社が行ったことでもあります。 チェスのゲームをしているようなものでしたが、チェス盤ではなく、ムンバイの実際の路上でプレイしていました。
すぐに、ゲームは市場支配から価格競争へと移行しました。 誰もが、経済を維持する低価格によって生成されるボリュームに賭けていました。 徐々に、市場は均衡を見つけました。 これが起こったことです
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8x8 のオフィスでは突然、私たちのチームが成長し始め、私たちはより大きくより良い (実際の) オフィス スペースに移動しました。
優秀なチームの編成を開始しましたが、適切な人材を採用するために多大な労力が必要でした (1 人の開発者を雇うのに 31 人の候補者を集める必要がありました)。 メディアはインドのスタートアップ文化を促進するために多くのことを行ってきましたが、初期段階の企業に参加する人々に対する懸念はかなり明白でした.
テクノロジー リードが説明しなければならないときは、「おい！ 最初に妻を説得し、次に両親を説得し、次に妻の両親を説得しなければなりませんでしたが、あなたは父親を説得することはできませんでした。
次に進み、技術スタックに照準を合わせ、内部プロセスを管理する製品の構築を開始しました。
しかし、10 月と 11 月のお祭り騒ぎは私たちを苦しめ、当時、私たちの運用チームは文字通り市場の需要に追いつくのに苦労していました。 オフィスは、人々が電話で叫んでいる取引市場のように見え、Dussehra — Diwali 期間を通じて毎日増加し続けたドライバーを処理していました。
初期のシステムは整っていたものの、その間の製品開発は需要の増加に追いつくことができませんでした。 これを見て、現在のテクノロジー スタック (MEAN) ではプロセス フローを維持するのにはるかに長い時間がかかることに気付き、開発作業が大幅に少なくて済む単純なスタックに切り替え、構築したものはすべて破棄しました。 難しい決断でしたが、これは会社を操作するための最善の策の 1 つとして出てきました。
製品を開発するためのビッグバン アプローチに従うことは、儲かるように見えますが、多くのフォールバックがあります。 できるだけ多くの機能を出荷できるように、開発サイクルは多数のスプリントに分割する必要があります。 これにより、システムのリアルタイムの影響を確認し、何かが機能するかどうかを判断し、非常に多くのレベルで実験と革新を行うことができます。つまり、システム全体を機敏で無駄のない状態に保ちます。 私たちは非常に積極的なスプリントを行い、展開した各機能についてフィードバックを提供するために運用チームを常に関与させました。
2015 年 12 月までに、フリート管理に関する適切な製品の準備が整い、それをアクティブなクライアントに展開し、新しい見込み客に同じものを売り込み始めました。 しかし、その製品は顧客にとってあまり価値がありませんでした。 私たちはいくつかの魂の検索を行い、次の理由を見つけました。
- ビジネスを管理する人は、フリートをチェックする必要がある場所にもう 1 つのプラットフォームを追加することだけを望んでいるわけではありません。 人々は、操作上の問題やコンプライアンス違反に介入するのに十分なほどインテリジェントな対話型システムを求めていました。
- 誰も単独でソリューションを望んでおらず、当時の私たちのシステムはライブ クライアント システムとほとんど対話していませんでした。
- 何よりも重要なことは、誰もプロセス フローを変更したり中断したりしたくないということです。 それ以来、彼らは過去 20 ～ 25 年間、業務を継続する方法を見つけてきました。
疑わしいときは、市場に身を投じてください。 そして、それが私たちがしたことです。 私たちはさまざまな分野の人々と話し始め、運用とロジスティクスのプロセス全体の流れを理解し始めました。 それは私たちにとって目を見張るものでした。 特定の問題を単独で攻撃しても、大きな価値は生まれません。 そこで、一歩下がって、バリュー チェーン全体のスキャンを開始しました。 バリュー チェーンを上に移動するためのレバレッジを得るために得た洞察を以下に示します。
これらのソリューションに取り組み始めました。 アーキテクチャ レベルでの大幅な変更が必要でしたが、リーンのコンセプトを維持しながら、2016 年 2 月までにダッシュボードの更新バージョンを作成しました。 私たちは企業に売り込みを始め、まともな反応を得ました。
しかし、勢いは増しているものの、リードをリピーター顧客に変えるまでの時間は改善する必要があることに気付きました。 B2Bの売上は、B2Cの売上とは大きく異なります。 B2B 販売の意思決定を綿密に分析すると、人々が購入しない理由が多かれ少なかれ 2 つあることがわかります。
- 彼らは、直面している問題が何らかの行動を起こすほど重大であるとは考えていません (それを問題として認識している場合)。
- 彼らは、解決策がうまくいくかどうか信じていません。
ほとんどのケースは理由 1 です。
電話、会議、フォローアップ会議、さらに会議という典型的な販売サイクルではなく、 3 月に獲得したリードの 1 つで、何か違うことを試しました。
これを「共同開発」と呼びましょう。 このリードのさまざまなチーム (運用、テクノロジー、分析) と協力して、プロセス フローを調べ、障害モードを特定し、運用を合理化するための統合ソリューションを考え出しました。 私たちは、すべてのリソースを吸収して変革をもたらす中心的な力として行動しました。 驚くべきことに、私たちはすぐに深い統合を達成することができました。 ソリューションを販売する代わりに、クライアントと一緒に問題を解決しようとしたという事実だけで。
私たちが認識したもう1つのことは、「変化」でした。 変化は常に誰にとっても苦痛であると考えられており、これが膨大な数のケースで主要な阻害要因となっています。 新しいソリューションを購入するということは、変更プロセスを経ることを意味します。 それで、私たちは何をしましたか？ クライアントがソリューションを使用するために最小限の変更プロセスを経る必要があるように、モジュールを作成しただけです。
これらの方法は、企業がテクノロジーを採用するためのより簡単な方法を提供します。 インドの企業によるオペレーションとロジスティクスへのテクノロジーの採用について言えば、私たちはまだ非常に初期の市場を見据えており、以下に示すように、探求すべき巨大な市場が存在します。
しかし、インドのロジスティクス部門を悩ませている問題は根深く、まだ表面レベルの問題にしか取り組んでいません。 しかし、私はテクノロジーがそれらを攻撃する方法を導くと確信しています.
とにかく、私たちに戻ってください。 それは私たちにとって本当に急な学習曲線でした。 顧客、クライアント、チーム、投資家、競合他社、パートナー、ベンダーなど、さまざまな形でさまざまな人々とやり取りするという事実が、この旅をさらに興味深いものにしています。 あらゆる人から学ぶ絶好の機会を提供します。
私を信じてください、アイデアから始めてそれをスケールアップすることほど、謙虚でありながら優雅に大胆なことはありません!
このアカウントを書いた後、私たちの旅を 1 つの画像で要約する必要がある場合、この画像に勝るものはありません!
まだこれを読んでいる場合は、これを長く保持している強さに脱帽します。
真剣に、私たちはあなたが持つかもしれないどんな質問にも喜んで答えたりコメントしたりします.