Un compte rendu de première main de ce qui se passe réellement dans une startup - "Un parcours d'un an du début à la startup"
Publié: 2016-04-24Le 24 avril 2016 marque une année complète depuis que nous avons commencé avec Quifers (une entreprise de logistique technologique qui fournit une solution complète comprenant la technologie, l'analyse et les opérations pour que les entreprises gèrent leur logistique). Nous enregistrons déjà des revenus proches de INR 1 Cr par mois (alimentant environ 9300 livraisons par jour) et sommes sur le point d'atteindre le seuil de rentabilité en l'espace de 7 mois. Mais croyez-moi, rien à ce sujet n'est aussi rose qu'il n'y paraît.
Nous avons senti que nous devrions partager ce voyage aventureux ; De peur que quelqu'un envisage de démarrer ou ait démarré avec une idée, ce compte pourrait vous aider d'une manière ou d'une autre. Ou bien, cela pourrait être une bonne lecture pour comprendre ce qui se passe lorsque vous démarrez avec une idée et que vous la développez. Après tout, nous sommes nous-mêmes des êtres passionnés qui valorisons beaucoup l'esprit collaboratif.
Permettez-moi de commencer par l'histoire de ce voyage.
Nous sommes une bande de techniciens, de mordus de produits et de spécialistes des affaires qui ont démissionné de nos emplois pour essayer une idée.
Mais avant cela, permettez-moi de vous donner un bref aperçu de ce que nous faisons. La gestion des opérations et de la logistique a toujours été une douleur et, associée à un énorme gaspillage, c'est facilement quelque chose qui affecte les résultats d'une entreprise. À l'intersection de la technologie, de l'analyse et de la logistique, nous nous concentrons sur la création de produits permettant aux entreprises de gérer leurs enlèvements/livraisons/distribution avec commodité et compétitivité.
Nos algorithmes intelligents, nos applications mobiles intelligentes et un tableau de bord simple aident les entreprises à économiser des ressources, du temps et des coûts en planifiant, gérant et rapprochant efficacement les livraisons. De plus, il crée une révolution en résolvant les problèmes qui affligent l'ensemble de l'industrie (comme la gestion des retours avec les livraisons, le maintien de la cohérence des adresses pour les livraisons finales, la réduction des nouvelles tentatives de livraison, pour n'en nommer que quelques-uns). Nous accueillons des entreprises aussi grandes que les principales sociétés de livraison de commerce électronique et de messagerie, les grands groupes de produits de grande consommation et de vente au détail, ainsi que de nombreuses startups qui souhaitent externaliser entièrement leur logistique vers nous et vers les petites entreprises conventionnelles.
Cependant, ce n'est pas comme ça que nous avons commencé. Nous avons plutôt regardé quelque chose comme ça:
Oui! Nous avons commencé avec le concept de fournir un véhicule utilitaire à la demande aux personnes qui souhaitent déplacer leurs biens ménagers. Alors, comment cela s'est-il transformé en cela !
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Avril 2015 — Étant un fervent partisan du lean, nous avons conçu un site très simple et naïf qui a propulsé l'idée de dire "Réservez un mini camion" sur la page d'accueil et a lié nos e-mails au formulaire de commande placé sur le site. Nous avons été mis en ligne le 24 avril 2015. Bien sûr, beaucoup de planification et de recherche ont été faites avant cela, mais cela a marqué le début de notre voyage.
Nous avons ensuite fait le tour de Hiranandani, Powai (le deuxième berceau des startups à côté de Kormangla, Bengaluru) en distribuant les brochures ci-dessus aux gens de la région et en parlant à quelques chauffeurs.
Le 8 mai 2015, nous avons reçu notre première commande. Il nous a fallu 10 bonnes minutes pour digérer que oui, nous avons effectivement reçu une vraie commande. Je me souviens d'avoir appelé mon ami pour lui annoncer la nouvelle (enfin, à l'époque, c'était vraiment une nouvelle pour nous).
Nous avons rappelé le client, organisé un mini-camion et fait déplacer la marchandise.
Après quelques jours, un ami du client nous a appelé pour réserver une commande. C'est ainsi que nous avions l'habitude d'exposer un témoignage client.
Nous avons ensuite commencé à cibler des groupes Facebook similaires à "Maison à louer à Mumbai". Même si c'était proche du spam, cela a fonctionné et nous avons commencé à obtenir environ 5 à 6 commandes par semaine. Google Sheets s'est avéré très utile pour gérer ces commandes. Je pense que l'humanité doit beaucoup à Google.
N'ayant pas d'endroit où rester, nous nous installions officieusement dans notre ancien collège (NITIE, Mumbai) et la chambre de l'auberge était notre lieu de travail. Mais ensuite, la sécurité a appris à propos de nous et nous avons été refoulés. Heureusement, nous avions réservé une petite boutique (8×8 pieds) près du collège dans un chawl qui est devenu notre bureau et notre abri pour dormir.
En juillet 2015, nous obtenions une traction décente. C'est alors que nous avons pensé à passer à l'espace B2B. Nous avons commencé à faire irruption dans des bureaux, des hubs et des entrepôts dans les zones industrielles de Mumbai et des environs. Parler aux personnes assises dans ces hubs nous a révélé l'énorme écart dans cet espace. Il n'y avait pratiquement aucun niveau de standardisation en termes de niveau de service ou de publicités et ajoutait à cela le casse-tête quotidien de la gestion et de la réconciliation d'un nombre incalculable de fournisseurs.
Réalisant qu'il s'agissait d'une bonne opportunité, nous avons étendu le modèle aux PME, aux détaillants et aux entreprises. Nous avons également fait notre premier pas vers le produit en créant une application mobile basée sur Android pour les conducteurs de véhicules et un système back-end pour gérer les commandes entrantes.
En août 2015 , nous avons vu — l'embauche de nos premiers employés pour gérer les opérations croissantes, la lutte contre les menaces des syndicats locaux, le déploiement d'un produit minimal pour gérer les commandes entrantes et le plus important de tous — la conversion d'une entreprise cliente. Pourquoi était-ce critique ? — Cela nous amènerait plus tard à étendre la portée de notre solution à la planification et aux opérations du dernier kilomètre, ce qui constituerait la base de notre produit actuel.
En septembre 2015, nous avons clôturé notre cycle d'investissement d'amorçage et levé un total de 2 crores INR auprès d'IAN et de Smile Group. Avec le financement est venu l'ensemble des conformités légales qui devaient être effacées. En interagissant quotidiennement avec les professionnels du droit et en parcourant un nombre incalculable de documents juridiques, vous vous rendez compte que vous pouvez facilement qualifier la langue juridique de troisième langue.
L'espace à la demande était chaud et c'est cette fois-ci que nous avons expérimenté la courbe de la demande en temps réel. Nous avons vu la bataille pour la part de marché se réchauffer avec des joueurs dominant différentes poches de Mumbai. Nous avons continué à activer différents domaines grâce à notre équipe de vente sur le terrain et c'est ce que nos concurrents ont fait. C'était un peu comme jouer aux échecs, mais pas sur un échiquier, mais plutôt dans les rues de Mumbai.
Bientôt, le jeu est passé d'une domination du marché à une concurrence par les prix. Tout le monde pariait sur les volumes qui seraient générés en raison de la baisse des prix qui, à son tour, maintiendrait les économies. Peu à peu, le marché a trouvé un équilibre. C'est ce qui s'est passé
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Le bureau 8 × 8 a soudainement commencé à voir notre équipe grandir, et nous avons déménagé dans un espace de bureau plus grand et meilleur (réel).
Nous avons commencé à former une équipe géniale, même si cela signifiait prendre beaucoup de mal pour embarquer le bon groupe de personnes (nous avons dû faire appel à 31 candidats pour embaucher un seul développeur). Bien que les médias aient beaucoup fait pour promouvoir la culture de démarrage en Inde, les appréhensions des personnes rejoignant une entreprise en démarrage étaient assez évidentes.
Lorsqu'un responsable technologique doit expliquer : "Mec ! J'ai d'abord dû convaincre ma femme, puis mes parents, puis les parents de ma femme pour la startup et vous ne pouvez tout simplement pas convaincre votre père.
Ensuite, nous nous sommes concentrés sur une pile technologique et avons commencé à créer notre produit pour gérer les processus internes.
Cependant, la ruée vers les fêtes d'octobre et de novembre a été difficile pour nous et à l'époque, notre équipe des opérations avait littéralement du mal à suivre le rythme des demandes du marché. Le bureau ressemblait plus à un marché commercial où les gens ne faisaient que crier au téléphone, gérant les conducteurs qui n'arrêtaient pas d'augmenter chaque jour tout au long de la période Dussehra - Diwali.
Bien que nous ayons préparé le système initial, le développement du produit pouvait à peine suivre la demande croissante pendant cette période. Voyant cela, nous avons réalisé que la pile technologique actuelle (MEAN) nous prendrait beaucoup plus de temps pour maintenir notre flux de processus et nous sommes passés à une pile plus simple qui nécessitait beaucoup moins d'efforts de développement, en jetant tout ce que nous avions construit. Cependant, ce fut une décision difficile, mais cela s'est avéré être l'un de nos meilleurs coups pour manœuvrer l'entreprise.
Suivre une approche big bang pour développer un produit semble lucratif, mais il comporte de nombreux revers. Le cycle de développement doit être divisé en plusieurs sprints afin que vous puissiez expédier autant de fonctionnalités que possible. Cela vous permet de voir l'impact en temps réel du système, vous aide à juger si quelque chose fonctionnerait ou non, vous permet d'expérimenter et d'innover à de nombreux niveaux - en bref, cela maintient l'ensemble du système agile et léger. Nous avons suivi des sprints assez agressifs et avons constamment impliqué l'équipe des opérations pour fournir des commentaires sur chaque fonctionnalité que nous avons déployée.
En décembre 2015, nous étions prêts avec un produit décent autour de la gestion de flotte et l'avons déployé auprès de nos clients actifs et avons commencé à le présenter à de nouveaux prospects. Cependant, le produit n'avait pas beaucoup de valeur pour les clients. Nous avons fait une introspection et avons découvert les raisons suivantes :
- Une personne qui gère une entreprise ne veut pas simplement qu'une plate-forme supplémentaire soit ajoutée là où elle aurait besoin de vérifier les flottes. Les gens voulaient un système interactif suffisamment intelligent pour intervenir en cas de problème d'exploitation ou de violation de la conformité.
- Personne ne veut une solution isolée et notre système à l'époque parlait peu avec le système client en direct.
- Plus important encore, personne ne souhaite modifier ou perturber ses flux de processus. Depuis, ils ont trouvé un moyen de maintenir les opérations en cours depuis 20 à 25 ans, ils sont trop à l'aise ou trop inquiets de changer.
En cas de doute, jetez-vous dans le marché ; et c'est ce que nous avons fait. Nous avons commencé à parler à des personnes de divers secteurs et avons commencé à comprendre l'ensemble du flux de processus pour les opérations et la logistique. Cela s'est avéré être une révélation pour nous. S'attaquer à un problème particulier isolément ne créerait jamais une grande valeur pour vous. Avec cela, nous avons pris quelques pas en arrière et avons commencé à scanner toute la chaîne de valeur. Voici les informations que nous avons acquises et qui nous ont donné un effet de levier pour monter dans la chaîne de valeur :
Nous avons commencé à travailler sur ces solutions. Bien que cela ait nécessité un énorme changement au niveau de l'architecture, mais en gardant le concept de lean, nous avons proposé la version mise à jour de notre tableau de bord en février 2016. Nous avons commencé à présenter aux entreprises et avons obtenu une réponse décente.
Cependant, nous avons maintenant réalisé que nous prenions de l'élan, mais que le temps nécessaire pour convertir un prospect en client récurrent était quelque chose que nous devions améliorer. Les ventes B2B sont très différentes des ventes B2C. Si nous analysons de près les décisions de vente B2B, nous constaterons qu'il existe plus ou moins deux raisons pour lesquelles les gens n'achètent pas.
- Ils ne croient pas que le problème auquel ils sont confrontés est suffisamment important pour prendre des mesures (s'ils le reconnaissent comme un problème)
- Ils ne croient pas que la solution fonctionnera.
La majorité des cas sont la raison 1.
Plutôt qu'un cycle de vente typique d'appels, de réunions, de réunions de suivi et d'autres réunions ; nous avons essayé quelque chose de différent avec l'un des prospects que nous avons générés en mars.
Appelons-le « développement collaboratif ». Nous avons travaillé avec différentes équipes (opérations, technologie, analyse) de ce responsable - en parcourant les flux de processus, en identifiant les modes de défaillance et en proposant une solution intégrée pour rationaliser leurs opérations. Nous avons agi comme une force centrale qui a assimilé toutes les ressources pour arriver à la transformation. Étonnamment, nous avons pu atteindre une intégration profonde en un rien de temps. Juste avec le fait qu'au lieu de vendre notre solution, nous avons essayé de résoudre le problème côte à côte avec notre client.
L'autre chose que nous avons reconnue était 'Changer'. Le changement est toujours considéré comme douloureux par tout le monde et cela sert de bloqueur majeur dans un grand nombre de cas. Acheter une nouvelle solution signifie passer par un processus de changement. Alors, qu'est-ce qu'on a fait ? Nous avons simplement créé des modules afin que nos clients aient à passer par un processus de changement minimal pour utiliser notre solution.
Ces méthodes offrent aux entreprises un moyen plus facile d'adopter la technologie. En parlant d'adoption de la technologie dans les opérations et la logistique par les entreprises en Inde, nous examinons toujours un marché très naissant et, comme illustré ci-dessous, il existe un marché gigantesque à explorer.
Cependant, les problèmes qui affligent le secteur de la logistique indienne sont profondément enracinés et nous n'égratignons encore que les problèmes de surface. Mais, je suis sûr que la technologie ouvrirait la voie pour les attaquer.
Quoi qu'il en soit, revenons à nous. Cela a vraiment été une courbe d'apprentissage abrupte pour nous. Le fait que vous interagissiez avec un ensemble aussi diversifié de personnes sous forme de clients, d'équipes, d'investisseurs, de concurrents, de partenaires, de fournisseurs et ainsi de suite, rend ce voyage d'autant plus intéressant. Cela présente vraiment une excellente opportunité où vous apprenez de tout le monde.
Croyez-moi, rien ne peut être plus humble mais gracieusement audacieux que de commencer une idée et de la développer !
Après avoir écrit ce récit, si je devais résumer notre voyage via une image, rien ne vaut celle-ci !
Si vous lisez encore ceci, chapeau à votre force de le tenir aussi longtemps.
Sur une note plus sérieuse, nous serons heureux de répondre/commenter toutes les questions que vous pourriez avoir.