Um relato em primeira mão do que realmente acontece em uma startup - 'Jornada de um ano do início à inicialização'
Publicados: 2016-04-2424 de abril de 2016 marca um ano completo desde que começamos com a Quifers (uma empresa de logística de tecnologia que fornece uma solução abrangente composta de tecnologia, análise e operações para as empresas gerenciarem sua logística). Já estamos registrando uma receita próxima a INR 1 Cr por mês (gerando cerca de 9.300 entregas diariamente) e estamos a caminho do ponto de equilíbrio em um período de 7 meses. Mas acredite em mim, nada sobre isso é tão cor-de-rosa quanto parece.
Sentimos que deveríamos compartilhar essa jornada de aventura; para que alguém esteja pensando em começar ou tenha alguma ideia, esta conta pode ajudá-lo de uma forma ou de outra. Ou então, pode ser uma boa leitura para entender o que acontece quando você começa com uma ideia e está ampliando. Afinal, nós mesmos somos seres apaixonados que valorizam muito o espírito colaborativo.
Deixe-me começar com a história sobre esta jornada.
Somos um bando de técnicos, loucos por produtos e especialistas em negócios que se demitiram de nossos empregos para tentar uma ideia.
Mas antes disso, deixe-me dar um breve resumo sobre o que fazemos. Gerenciar Operações e Logística sempre foi uma dor e, juntamente com um enorme desperdício, é facilmente algo que afeta os resultados de uma empresa. Estando na interseção de tecnologia, análise e logística, estamos nos concentrando na construção de produtos que possibilitem às empresas gerenciar suas coletas/entregas/distribuição com conveniência e competitividade.
Nossos algoritmos inteligentes, aplicativos móveis inteligentes e um painel simples ajudam as empresas a economizar recursos, tempo e custo ao planejar, gerenciar e conciliar as entregas com eficiência. Além disso, está criando uma revolução ao resolver problemas que assolam todo o setor (como — gerenciar devoluções com entregas, manter a consistência de endereços para entregas finais, reduzir novas tentativas de entrega, para citar alguns). Atendemos empresas tão grandes quanto as principais empresas de e-commerce e entrega de correio, as grandes empresas de FMCG e varejo para inúmeras startups que desejam terceirizar totalmente sua logística para nós e para pequenas empresas convencionais.
No entanto, não foi assim que começamos. Nós parecemos mais algo assim:
Sim! Começamos com o conceito de fornecer veículos comerciais sob demanda para pessoas que desejam transportar seus bens domésticos. Então, como isso se transformou nisso!
Leia…
15 de abril — Sendo um acérrimo crente no lean, criamos um site muito simples e ingênuo que impulsionou a ideia dizendo “Reserve um mini caminhão” na página inicial e vinculou nossos e-mails ao formulário de pedido colocado no site. Entramos ao vivo em 24 de abril de 2015. Claro, muito planejamento e pesquisa foram feitos antes disso, mas isso marcou o início de nossa jornada.
Em seguida, percorremos Hiranandani, Powai (o segundo berço de startups próximo a Kormangla, Bangalore) distribuindo os panfletos acima para as pessoas da região e conversando com alguns dos motoristas.
8 de maio de 2015 recebemos nosso primeiro pedido. Levamos bons 10 minutos para digerir que sim, recebemos um pedido real. Lembro-me de ligar para meu amigo para dar a notícia (bem, naquela época era realmente uma notícia para nós).
Ligamos de volta para o cliente, providenciamos um mini-caminhão e transferimos as mercadorias.
Depois de alguns dias, um amigo do cliente nos ligou para fazer um pedido. É assim que costumávamos exibir um depoimento de cliente.
Em seguida, começamos a segmentar grupos do Facebook semelhantes a “Casa para alugar em Mumbai”. Embora estivesse perto de spam, isso funcionou e começamos a receber cerca de 5 a 6 pedidos por semana. As planilhas do Google realmente foram úteis para gerenciar esses pedidos. Acho que a humanidade deve muito ao Google.
Sem lugar para ficar, inicialmente estávamos nos hospedando em nossa ex-faculdade (NITIE, Mumbai) não oficialmente e o quarto do albergue era nosso local de trabalho. Mas então a segurança veio a saber sobre nós e fomos expulsos. Felizmente, tínhamos reservado uma pequena loja (8×8 pés) perto da faculdade em um chawl que se tornou nosso escritório e abrigo para dormir.
Em julho de 2015 , estávamos conseguindo uma tração decente. Foi quando pensamos em mudar para o espaço B2B. Começamos a invadir escritórios, centros e armazéns nas áreas industriais e em torno de Mumbai. Conversar com as pessoas sentadas nesses hubs nos expôs à enorme lacuna nesse espaço. Quase não havia um nível de padronização em termos de nível de serviço ou comerciais e a isso se somava a dor de cabeça diária de gerenciar e conciliar um número incontável de fornecedores.
Percebendo que esta seria uma boa oportunidade, estendemos o modelo para PMEs, varejistas e empresas. Também demos nosso primeiro passo em direção ao produto criando um aplicativo móvel baseado em Android para motoristas de veículos e um sistema de back-end para gerenciar os pedidos recebidos.
Em agosto de 2015 , vimos — a contratação de nossos primeiros funcionários para gerenciar as operações crescentes, enfrentar as ameaças dos sindicatos locais, implantar um produto mínimo para gerenciar os pedidos recebidos e o mais importante de todos — a conversão de um cliente corporativo. Por que isso foi crítico? — Mais tarde, isso nos levaria a expandir nosso escopo de solução para planejamento e operações de última milha, que formariam uma base para nosso produto atual.
Em setembro de 2015 , encerramos nossa rodada de investimento inicial e levantamos um total de INR 2 Crores da IAN e do Smile Group. Com o financiamento veio o conjunto de conformidades legais que precisavam ser apuradas. Interagindo com o dia a dia dos profissionais jurídicos e passando por inúmeros documentos jurídicos, você percebe que pode facilmente qualificar o idioma jurídico como seu terceiro idioma.
O espaço sob demanda estava quente e foi desta vez, quando experimentamos a curva de demanda real. Vimos a batalha pela participação de mercado se aquecendo com os jogadores dominando diferentes bolsões de Mumbai. Continuamos ativando diferentes áreas por meio de nossa equipe de vendas local e foi isso que nossa concorrência fez. Era como jogar uma partida de xadrez, mas não em um tabuleiro de xadrez, mas sim nas ruas reais de Mumbai.
Logo, o jogo transcendeu de um domínio de mercado para uma competição de preços. Todo mundo estava apostando em volumes que seriam gerados devido ao preço mais baixo que, por sua vez, manteria as economias. Gradualmente, o mercado encontrou um equilíbrio. Isso é o que aconteceu
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O escritório 8×8 de repente começou a ver nossa equipe crescendo e nos mudamos para um espaço de escritório maior e melhor (real).
Começamos a formar uma equipe incrível, embora isso significasse ter um monte de trabalho para integrar o grupo certo de pessoas (tivemos que cerca de 31 candidatos para contratar um único desenvolvedor). Embora a mídia tenha feito muito para promover a cultura de startup na Índia, as apreensões nas pessoas que ingressam em uma empresa em estágio inicial eram bastante evidentes.
Quando um líder de tecnologia precisa explicar: “Cara! Eu tive que primeiro convencer minha esposa, depois meus pais, então os pais da minha esposa para a startup e você simplesmente não consegue convencer seu pai” para um candidato com experiência de um ano fazendo birras ao se juntar a nós, você sente essas tendências ocultas.
Seguindo em frente, nos concentramos em uma pilha de tecnologia e começamos a construir nosso produto para gerenciar os processos internos.
No entanto, a corrida festiva durante outubro e novembro foi difícil para nós e, naquela época, nossa equipe de operações estava literalmente lutando para acompanhar as demandas do mercado. O escritório parecia mais um mercado comercial onde as pessoas estão apenas gritando ao telefone, lidando com os motoristas que continuaram aumentando diariamente durante o período Dussehra – Diwali.
Embora tivéssemos o sistema inicial pronto, o desenvolvimento do produto dificilmente poderia acompanhar a crescente demanda durante esse período. Vendo isso, percebemos que a pilha de tecnologia atual (MEAN) nos levaria muito mais tempo para sustentar nosso fluxo de processo e mudamos para uma pilha mais simples que exigia esforços de desenvolvimento consideravelmente menores, descartando tudo o que construímos. No entanto, foi uma decisão difícil, mas isso saiu como um dos nossos melhores movimentos para manobrar a empresa.
Seguir uma abordagem big bang para desenvolver um produto parece lucrativo, mas tem muitas falhas. O ciclo de desenvolvimento deve ser dividido em vários sprints para que você possa enviar o maior número possível de funcionalidades. Isso permite que você veja o impacto do sistema em tempo real, ajuda a julgar se algo funcionaria ou não, permite que você experimente e inove em muitos níveis – em suma, mantém todo o sistema ágil e enxuto. Seguimos sprints bastante agressivos e envolvemos constantemente a equipe de operações para fornecer feedback sobre cada funcionalidade que lançamos.
Em dezembro de 2015 , estávamos prontos com um produto decente sobre gerenciamento de frotas e o lançamos para nossos clientes ativos e começamos a lançar o mesmo para novos leads. No entanto, o produto não tinha muito valor para os clientes. Fizemos algumas buscas na alma e descobrimos os seguintes motivos:
- Uma pessoa que administra um negócio não quer simplesmente adicionar mais uma plataforma onde precisaria verificar as frotas. As pessoas queriam um sistema interativo que fosse inteligente o suficiente para intervir em qualquer impacto nas operações ou violação de conformidade.
- Ninguém quer uma solução isolada e nosso sistema naquela época falava pouco com o sistema do cliente ativo.
- Mais importante de tudo, ninguém quer mudar ou interromper seus fluxos de processo. Desde então, eles encontraram uma maneira de manter as operações funcionando desde os últimos 20 a 25 anos, eles estão muito confortáveis ou muito apreensivos com a mudança.
Na dúvida, jogue-se no mercado; e, foi o que fizemos. Começamos a conversar com pessoas de diversos setores e começamos a entender todo o fluxo do processo para operações e logística. Isso provou ser um abridor de olhos para nós. Atacar um problema específico isoladamente nunca criaria um grande valor para você. Com isso, demos alguns passos para trás e começamos a escanear toda a cadeia de valor. Aqui está o insight que obtivemos que nos deu uma alavanca para subir na cadeia de valor:
Começamos a trabalhar nessas soluções. Embora tenha exigido uma grande mudança em nível de arquitetura, mas mantendo o conceito de lean, criamos a versão atualizada do nosso painel em fevereiro'16. Começamos a lançar para as empresas e obtivemos uma resposta decente.
No entanto, agora percebemos que estávamos ganhando impulso, mas o tempo para converter um lead em um cliente recorrente era algo que precisávamos melhorar. As vendas B2B são muito diferentes das vendas B2C. Se analisarmos de perto as decisões de vendas B2B, descobriremos que há mais ou menos duas razões pelas quais as pessoas não compram.
- Eles não acreditam que o problema que enfrentam é significativo o suficiente para tomar qualquer ação (se o reconhecerem como um problema)
- Eles não acreditam se a solução funcionará.
A maioria dos casos é Razão 1.
Em vez de um ciclo de vendas típico de chamadas, reuniões, reuniões de acompanhamento e mais reuniões; tentamos algo diferente com um dos leads que geramos em março.
Vamos chamá-lo de “Desenvolvimento Colaborativo”. Trabalhamos em conjunto com diferentes equipes (Operações, Tecnologia, Analytics) dessa liderança — percorrendo os fluxos do processo, identificando os modos de falha e apresentando uma solução integrada para agilizar suas operações. Atuamos como uma força central que assimilou todos os recursos para realizar a transformação. Surpreendentemente, conseguimos alcançar uma integração profunda em pouco tempo. Justamente pelo fato de que ao invés de vender nossa solução, tentamos resolver o problema lado a lado do nosso cliente.
A outra coisa que reconhecemos foi 'Change'. A mudança é sempre considerada dolorosa por todos e isso serve como o principal bloqueador em grande número de casos. Comprar uma nova solução significa passar por um processo de mudança. Então, o que nós fizemos? Simplesmente criamos módulos para que nossos clientes tivessem que passar por um processo de mudança mínima para usar nossa solução.
Esses métodos fornecem uma maneira mais fácil para as empresas adotarem a tecnologia. Falando sobre a adoção de tecnologia em operações e logística por empresas na Índia, ainda estamos olhando para um mercado muito incipiente e, conforme ilustrado abaixo, existe um mercado gigantesco para explorar.
No entanto, os problemas que assolam o setor de logística indiano estão profundamente enraizados e ainda estamos arranhando apenas problemas de nível superficial. Mas tenho certeza de que a tecnologia abriria caminho para atacá-los.
De qualquer forma, de volta para nós. Foi realmente uma curva de aprendizado íngreme para nós. O fato de você interagir com um conjunto tão diversificado de pessoas na forma de clientes, clientes, equipe, investidores, concorrentes, parceiros, fornecedores e outros, torna essa jornada ainda mais interessante. Realmente apresenta uma grande oportunidade onde você aprende com todo e qualquer um.
Confie em mim, nada pode ser mais humilde e graciosamente ousado do que começar uma ideia e ampliá-la!
Depois de escrever este relato, se eu tivesse que resumir nossa jornada em uma imagem, nada supera essa!
Se você ainda está lendo isso, tire o chapéu para sua força de segurá-lo por tanto tempo.
Falando sério, ficaremos felizes em responder/comentar quaisquer dúvidas que você possa ter.