Liderlikte Kadınlar İçin Daha Güçlü Yollar Nasıl Şekillendirilir

BrainStation'ın Dijital Liderlik Etkinlik Serisinin en sonuncusu olan Liderlikte Kadınlar: Daha Güçlü Yolları Şekillendirmek panel tartışması 11 Haziran'da gerçekleşti ve dünyanın dört bir yanındaki profesyoneller, kadınların işyerinde karşılaştıkları zorlukları tartışmak için bir araya geldi.

Panel tartışmasının tamamını buradan izleyebilirsiniz:

Kadınlar için kariyer fırsatları yıllar içinde artarken, kadınlar kurumsal boru hattında her düzeyde, ancak özellikle üst düzey liderlikte yeterince temsil edilmemektedir; Üst düzey pozisyonların sadece yüzde 21'i kadınlar tarafından dolduruluyor.

McKinsey ve LeanIn.Org tarafından yapılan bir araştırma, yönetici düzeyinde terfi ettirilen veya işe alınan her 100 erkek için yalnızca 72 kadının işe alındığını veya yöneticiliğe terfi ettirildiğini buldu. Cinsiyet farkı o kadar büyük ki, araştırmacılar yöneticiye atılan bu ilk adımın - genellikle "kırık basamak" olarak anılır - kadınların üst düzey liderlik pozisyonlarına giden yolda karşılaştıkları en büyük engel olduğunu ve marjinal topluluklardaki kadınların birden fazla kırık basamakla karşı karşıya olduğunu iddia ediyorlar.

Bununla birlikte, kuruluşların yetenek hatlarını güçlendirmek ve çeşitlendirmek ve kadınların liderliğe giden daha güçlü yollarını şekillendirmek için alabileceği bir dizi inisiyatif vardır.

Güven Boşluğunu Kapatmaya Yardımcı Olun

İngiliz Yöneticiler arasında yapılan bir anket, erkek katılımcıların üçte birinden daha azına kıyasla, kadın katılımcıların yarısının işlerinde kendinden şüphe duyduğunu bildirdi. Başka bir araştırma, erkeklerin yeteneklerini ve performanslarını abarttığını, kadınların ise her ikisini de hafife aldığını buldu. Nitelikli olsalar bile, kadınların erkeklere göre iş tavsiyesi isteme olasılığı yüzde 26 daha düşük olduğundan, bunun kariyer gelişimi ile doğrudan bir ilişkisi vardır. Sıkça alıntılanan istatistiklere göre: Erkekler, niteliklerin yüzde 60'ını karşılarsa iş başvurusunda bulunurken, kadınlar yalnızca yüzde 100'ünü karşılarsa başvuruda bulunacak.

"Kadınlara genellikle başarılarımız hakkında alçakgönüllü ve sessiz olmamız gerektiği öğretilir. İş konuşmaya ve hak ettiğimiz şeyleri istemeye geldiğinde çok fazla korku duyarız, ancak bu korkuya kapılmak yerine el kaldırma, referans isteme, yapamayacağımız rollere başvurma cesaretine sahip olmamız gerekir. için tüm niteliklere sahip,” dedi Telus'ta Kıdemli Pazarlama İletişimi Müdürü Danica S. Nelson, imposter sendromunun etkilerini kabul etmenin ve paylaşmanın önemli olduğunu da sözlerine ekledi.

“Haftalık olarak sahtekarlık sendromuyla karşılaşıyorum ve bizi panellerde veya liderlik pozisyonlarında gören insanlara şunu açıkça belirtmemiz gerekiyor ki, korkarım çoğu zaman ben de yüzde yüz emin değilim. ”dedi.

EY'de Danışmanlık Ortağı ve Teknoloji Dönüşüm Lideri Catherine Hunter, kuruluşların sahtekarlık sendromunu körükleyen “güven açığını” kapatmalarına yardımcı olmak için kuruluşların yapabileceği çok sayıda şey olduğuna inanıyor.

"Muhtemelen hepimiz kariyerimizin bir noktasında sahtekarlık sendromu hissetmişizdir, ancak kuruluşların yardımcı olmak için yapabileceği pek çok küçük şey var. Bu yönetici mevcudiyeti kavramı ve insanlara nasıl sunum yaptığınız, nasıl konuştuğunuz, materyalin içeriği açısından başkalarıyla bir odada olduklarında daha güvende hissetmelerine yardımcı olmak, bu tür şeyler, yapabileceklerini hissettikleri takdirde insanlara yardımcı olabilir. daha fazla desteğe ihtiyacı var” dedi.

Hunter ayrıca kıdemli liderlerin daha genç meslektaşlarının güvenini artırmak için fırsatlar sağladığını öne sürüyor.

"İnsanlara başarılı olabileceklerini düşündükleri fırsatlar sunmak, güven inşa etmeye yardımcı olur" dedi ve güvenin çalışanların fikirlerini eyleme dönüştürmesine yardımcı olabileceğini açıkladı.

Mükemmeli Bırak

Çok sayıda araştırma, iş yerindeki kadınların sıklıkla kendi hatalarını düşündüklerini ve bunun erkeklerden yüzde 67'ye kadar daha yüksek stres seviyelerine yol açtığını göstermiştir. Bu Kitabın Yazarlarından biri olan Klinik Psikolog Dr. Jessamy Hibberd, Guardian'a “Bunlar kendinize uyguladığınız baskılar” dedi. "Örneğin, işi kontrol etmek ve yeniden kontrol etmek, her bir görev için çok uzun zaman harcamak, işi eve götürmek ve aşırı yüksek standartlar belirlemek."

Bir organizasyonun kültürü ve paradoksal olarak, optimal iş-yaşam dengesini bulmaya odaklanmak, kadınların kendilerine uyguladıkları baskıyı arttırıyor olabilir. Chopra Global CEO'su Tonia O'Connor, iş ve yaşamı dengeleme ve ekibinin gidişatını belirleme konusunda sorulduğunda şunları söyledi:

“Dengeye inanmıyorum. Denge mükemmelliği önerir ve mükemmellik elde edilemez. Kimsenin bunun için çabalamaya devam edeceğiniz ve kendinizi yetersiz hissedeceğiniz için öyle olduğunu düşünmesini istemiyorum. Her zaman mükemmel bir şekilde dengesiz olduğumu söylerim.”

Bu kusur, aslında, bir avantaj olabilir. Google Küresel Ortaklıklar ve Araçlar Direktörü Monika Saksena, kadınların daha düşünceli doğalarından yararlanmaya devam etmeleri gerektiğini savunuyor.

“Bence kadın olarak sahip olduğumuz bir varlığımız kırılganlık. Bütün benliğimizi daha kolay bir araya getirebiliriz, bu yüzden bence açık ve şeffaf olmak ve bütün benliğimizi işe getirmek tonu belirliyor” dedi.

Mentorluğu ve Sponsorluğu Teşvik Edin

Saksena, mentorluk fırsatları sağlamanın kadınların liderlikteki yollarının güçlendirilmesine yardımcı olabileceğine inanıyor.

“Akran mentorluğu çok önemlidir. Aynı gemideki biriyle konuşmanın ve bu hikayeleri çözmenin değeri çok büyük” dedi.

Bununla birlikte, mentorluğun iki yönlü bir yol olduğunu hatırlamak önemlidir.

O'Connor, "Bir kuruluşta alt düzey yönetici olabileceğiniz için, sizden üstün olabilecek, özellikle dijital zamanlarda yaşayan yöneticilere bir mentorluk veya sunacak bir şeyiniz olmadığını düşünmeyin," dedi.

“Herkesin öğretmen ve öğrenci olarak oynayacağı bir rolü vardır.”

O'Connor, kıdemli bir iş arkadaşının genç veya kadın çalışanları savunduğu ve büyümelerini desteklediği sponsorluğun, mentorluk kadar önemli olabileceğini savunuyor.

“Kadınlar geçmiş performanslarına göre terfi ettirildiğinde ve başarı gösterildiğinde, erkekler genellikle potansiyellerine göre terfi ettirilir. Bu nedenle, istenen roller için tüm kutuları işaretlemeseler bile kadınlara sponsor olmak önemlidir” dedi.

Bununla birlikte, bir sponsorluk kültürünü teşvik etmek zor olabilir. Birçok çalışan, gidişatı belirlemek için şirket liderlerine bakıyor, ancak hangi adımları atabilirler?

MaRS Discovery District Yetenek Deneyimi ve Strateji Direktörü Serena Nguyen, “Liderlik rolümün büyük bir kısmı, kuruluşlarımızda yeterince temsil edilmeyen bireylerin aktif sponsorluğu konusunda erkek meslektaşlarıma meydan okumaktır” dedi.

“Kendinizi ortaya koyuyor ve statükoya meydan okuyorsunuz. Bazen zor ve rahatsız edici bir konuşma olabilir, ancak bunu saygıya ve gördüklerinizin gerçeklerine bağlarsanız, başkalarını bu sponsorluk yolculuğuna çekmek için uzun bir yol kat edersiniz ”dedi.

Telus'tan Danica Nelson hemfikir ama aynı zamanda kadınları kendi haklarını savunmaya devam etmeye teşvik ediyor.

“Kendi amigomuz ve kendi halkla ilişkiler ekibimiz olmamız gerektiğini yeni öğrendim çünkü her zaman bizim adımıza sesini yükseltecek insanlar olmayacak. Bu rolü gerçekten üstlenmeli ve bazen mikrofonu kendimiz almalıyız” dedi.

Hunter, ilk Yönetici rolünde neyi farklı yapmış olabileceği üzerine düşünerek bu duyguyu tekrarladı. "Daha fazla soru sorabilir ve akıl hocaları arayabilirdim," dedi ve eğer parlak bir taraf varsa, o da kadınların artık kendilerine daha fazla kaynağa sahip olması olduğunu ve bunun zamanla arttığını da sözlerine ekledi.

“Kadınların bir araya gelebileceği, açık ve samimi konuşabileceği, akıl hocaları ve ayrıca sponsorlar arayabileceği daha destekleyici ağlar ve gruplar görüyorum.”

Ne de olsa gelecek kadındır.

Bir sonraki BrainStation Dijital Liderlik Etkinliği için şimdi kaydolun.