Jak kształtować silniejsze ścieżki dla kobiet w przywództwie?

Dyskusja panelowa Women in Leadership: Shaping Stronger Pathways , ostatnia z serii wydarzeń związanych z przywództwem cyfrowym BrainStation, odbyła się 11 czerwca, a specjaliści z całego świata włączyli się w dyskusję na temat wyzwań, przed jakimi stają kobiety w miejscu pracy.

Pełną dyskusję panelową można obejrzeć tutaj:

Chociaż z biegiem lat możliwości kariery zawodowej kobiet wzrosły, kobiety są niedostatecznie reprezentowane na każdym szczeblu w korporacyjnej strukturze, a zwłaszcza na wyższych stanowiskach kierowniczych; Tylko 21 procent stanowisk kierowniczych jest obsadzanych przez kobiety.

Badanie przeprowadzone przez McKinsey i LeanIn.Org wykazało, że na 100 mężczyzn awansowanych lub zatrudnionych na stanowisku kierowniczym, tylko 72 kobiety zostały zatrudnione lub awansowane na stanowisko kierownicze. Różnica między płciami jest tak duża, że ​​naukowcy twierdzą, że ten pierwszy krok do pozycji menedżera – często określany jako „złamany szczebel” – jest największą przeszkodą, z jaką kobiety stykają się na drodze do wyższych stanowisk kierowniczych, a kobiety w zmarginalizowanych społecznościach mają do czynienia z wieloma złamanymi szczeblami.

Istnieje jednak wiele inicjatyw, które organizacje mogą podjąć, aby wzmocnić i zdywersyfikować swój potencjał talentów oraz ukształtować silniejsze ścieżki dla kobiet na stanowiska kierownicze.

Pomóż zamknąć lukę w zaufaniu

Ankieta przeprowadzona wśród brytyjskich menedżerów wykazała, że ​​połowa ankietowanych kobiet zgłosiła zwątpienie w swoją pracę, w porównaniu z mniej niż jedną trzecią respondentów płci męskiej. Inne badanie wykazało, że mężczyźni przeceniają swoje umiejętności i wydajność, podczas gdy kobiety nie doceniają ich obu. Ma to bezpośredni związek z rozwojem kariery, ponieważ kobiety są o 26 procent mniej skłonne do proszenia o skierowanie do pracy niż mężczyźni, nawet jeśli mają odpowiednie kwalifikacje. Zgodnie z często cytowaną statystyką: mężczyźni ubiegają się o pracę, jeśli spełniają 60 procent kwalifikacji, podczas gdy kobiety będą się składać tylko wtedy, gdy spełniają 100 procent z nich.

„Kobiety często uczy się, że musimy zachowywać pokorę i milczeć o naszych osiągnięciach. Bardzo się boimy, gdy mówimy i prosimy o rzeczy, na które zasługujemy, ale zamiast tego lęku, musimy mieć czelność podnieść ręce, poprosić o polecenia, ubiegać się o role, których możemy nie mieć wszystkie kwalifikacje do tego”, powiedziała Danica S. Nelson, starszy menedżer ds. komunikacji marketingowej w firmie Telus, dodając, że ważne jest, aby uznać i podzielić się skutkami zespołu oszusta .

„Co tydzień mam do czynienia z syndromem oszusta i musimy jasno powiedzieć ludziom, którzy widzą nas na panelach lub na stanowiskach kierowniczych, że hej, ja też często się boję, nie jestem w 100 procentach pewny siebie ," powiedziała.

Catherine Hunter, Partner Doradczy i Lider ds. Transformacji Technologii w EY, uważa, że ​​istnieje wiele rzeczy, które organizacje mogą zrobić, aby pomóc kobietom wypełnić „lukę pewności siebie”, która może napędzać syndrom oszusta.

„Prawdopodobnie wszyscy czuliśmy syndrom oszusta w pewnym momencie naszej kariery, ale istnieje wiele drobiazgów, które organizacje mogą zrobić, aby pomóc. Ta koncepcja obecności dyrektora i pomaganie ludziom czuć się pewniej, gdy są w pokoju z innymi, jeśli chodzi o to, jak prezentujesz, jak mówisz, treść materiału, tego rodzaju rzeczy mogą pomóc ludziom, jeśli czują, że mogą potrzebują więcej wsparcia” – powiedziała.

Hunter sugeruje również, że starsi liderzy stwarzają możliwości zwiększenia pewności siebie młodszych kolegów.

„Oferowanie ludziom możliwości, w których czują, że mogą odnieść sukces, pomaga budować pewność siebie”, powiedziała, wyjaśniając, że zaufanie może pomóc pracownikom przekuć ich pomysły w czyn.

Pozwól odejść doskonałości

Liczne badania wykazały, że kobiety w miejscu pracy często rozmyślają nad własnymi błędami, co prowadzi do poziomu stresu nawet o 67 procent wyższego niż mężczyźni. „To są naciski, jakie wywierasz na siebie” – powiedziała Guardianowi psycholog kliniczny dr Jessamy Hibberd, współautorka tej książki Will Make You Calm . „Na przykład sprawdzanie i ponowne sprawdzanie pracy, spędzanie zbyt dużo czasu na każdym zadaniu, zabieranie pracy do domu i ustalanie zbyt wysokich standardów”.

Kultura organizacji i paradoksalnie koncentracja na znalezieniu optymalnej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym może zwiększać presję, jaką kobiety wywierają na siebie. Zapytana o zrównoważenie pracy i życia oraz nadanie tonu swojemu zespołowi, Tonia O'Connor, dyrektor generalna Chopra Global, powiedziała:

„Nie wierzę w równowagę. Równowaga sugeruje doskonałość, a doskonałość jest nieosiągalna. Nie chcę, żeby ktokolwiek myślał, że to dlatego, że będziesz dalej do tego dążyć i czujesz się nieodpowiedni. Zawsze powtarzam, że jestem całkowicie poza równowagą”.

W rzeczywistości ta niedoskonałość może być zaletą. Monika Saksena, dyrektor ds. globalnych partnerstw i narzędzi w Google, twierdzi, że kobiety powinny nadal wykorzystywać swój bardziej refleksyjny charakter.

„Myślę, że jednym z naszych atutów jako kobiet jest wrażliwość. Możemy łatwiej sprowadzić całe siebie, więc myślę, że bycie otwartym, bycie przejrzystym i angażowanie całego siebie do pracy nadaje ton” – powiedziała.

Zachęcaj do mentoringu i sponsorowania

Saksena wierzy, że zapewnienie możliwości mentoringu może pomóc wzmocnić ścieżki dla kobiet na stanowiskach kierowniczych.

„Opieka rówieśnicza jest niezbędna. Wartość rozmowy z kimś na tej samej łodzi i wymyślanie tych historii jest ogromna” – powiedziała.

Należy jednak pamiętać, że mentoring to droga dwukierunkowa.

„Tylko dlatego, że możesz być młodszym dyrektorem w organizacji, nie myśl, że nie masz mentoringu lub czegoś do zaoferowania menedżerom, którzy mogą być nad tobą, zwłaszcza żyjącym w czasach cyfrowych” – powiedział O'Connor.

„Każdy ma do odegrania rolę jako nauczyciel i jako uczeń”.

O'Connor twierdzi, że sponsoring – gdzie starszy kolega opowiada się za młodszymi lub kobietami pracownikami i wspiera ich rozwój – może być równie ważny jak mentoring.

„Mężczyźni są często promowani ze względu na swój potencjał, gdy kobiety awansują na podstawie ich osiągnięć i wykazują sukces. Dlatego ważne jest, aby sponsorować kobiety, nawet jeśli nie zaznaczają wszystkich pól dotyczących pożądanych ról” – powiedziała.

Jednak zachęcanie do kultury sponsorowania może być wyzwaniem. Wielu pracowników zwraca się do liderów firmy, aby nadać ton, ale jakie kroki mogą podjąć?

„Dużą częścią mojej roli przywódczej jest rzucanie wyzwania męskim odpowiednikom aktywnego sponsorowania niedostatecznie reprezentowanych osób w naszych organizacjach” – powiedziała Serena Nguyen, dyrektor ds. doświadczenia i strategii talentów w MaRS Discovery District.

„Wystawiasz się tam i kwestionujesz status quo. Czasami jest to trudna i niewygodna rozmowa, ale jeśli zakotwiczysz ją w szacunku i faktach tego, co widzisz, będzie to długa droga, aby wprowadzić innych w tę podróż sponsorowania” – powiedziała.

Danica Nelson z Telus zgadza się z tym, ale także zachęca kobiety do dalszego samopomocy.

„Właśnie dowiedziałem się, że musimy być naszą własną cheerleaderką i naszym własnym zespołem PR, ponieważ nie zawsze będziemy mieć ludzi, którzy będą za nas mówić. Naprawdę musimy wziąć na siebie tę rolę i czasami sami podnieść mikrofon” – powiedziała.

Hunter powtórzył ten sentyment, zastanawiając się, co mogła zrobić inaczej w swojej pierwszej roli menedżera. „Mogłabym zadać więcej pytań i poszukać mentorów” – powiedziała, dodając, że jeśli jest pozytywna strona, to jest nią to, że kobiety mają teraz do dyspozycji więcej zasobów – a liczba ta rośnie z czasem.

„Widzę więcej wspierających sieci i grup, w których kobiety mogą się spotykać, mówić otwarcie i szczerze, szukać mentorów, a także sponsorów”.

W końcu przyszłość jest kobietą.

Zarejestruj się już teraz na kolejne wydarzenie BrainStation Digital Leadership.