Cómo mantener el crecimiento simplemente permaneciendo como una startup que eras
Publicado: 2016-07-05La naturaleza disruptiva de las startups es ampliamente discutida y reconocida. Hay ciertas características que hacen que un pequeño equipo de startups altere los mercados e incluso construya uno.
Cada startup obviamente quiere crecer rápidamente. Recaudan una gran cantidad de fondos, contratan a hackers de crecimiento, especialistas en marketing y gastan una gran cantidad de dinero en aumentar las ventas y el marketing. Cuando todo esto sucede, algunas características fundamentales de inicio pasan a un segundo plano.
Si una startup quiere tener un crecimiento sostenible, no debe depender de grandes gastos de marketing y altos costos de adquisición de clientes, sino que debe centrarse en permanecer como "startup", mientras crece.
Cree un producto que hable por sí mismo
Tome cualquier categoría de startups líderes con una gran participación de mercado, habrá dos atributos comunes en esas startups: un crecimiento constante durante un par de años y un producto "impresionante". Cuando tiene ese producto "impresionante", la comercialización y el crecimiento se vuelven más fáciles. Cuando la experiencia de usuario de su producto deleite a los clientes, por supuesto, correrán la voz al respecto. Podría ser lento, pero traerá un crecimiento sostenible.
¿Cuándo fue la última vez que se sintió tan complacido con el uso de una aplicación o un servicio que habló felizmente sobre ello con un amigo o colega? ¿Hace una semana o un mes? Estas serían aplicaciones o servicios que son líderes en la categoría. A medida que crece la startup, cosas como la escalabilidad del producto, la atención al cliente, la integración operativa y de back-end se convierten en una prioridad para el equipo del producto. Se reduce el enfoque en hacer que el producto sea "súper asombroso". El fundador, que tenía cierta visión del producto, permanece menos involucrado. Existe una jerarquía compleja de CTO, gerentes de producto y equipo de desarrolladores. Entonces, los valores centrales y la visión del producto se diluyen.
Debe haber una definición clara de la visión y la propuesta que debe comunicarse de manera efectiva de vez en cuando a los gerentes de productos clave y al personal técnico. Se deben establecer procesos para la recopilación de comentarios, el estudio y la evaluación del análisis de la competencia, el análisis de UX, etc. Lo más importante es que el fundador tecnológico, que imaginó el producto, aún debe permanecer estrechamente involucrado en las decisiones de diseño del producto.
Escucha a tus clientes
Desde el momento de la idea hasta el MVP e incluso más allá, los fundadores recopilan una gran cantidad de comentarios del equipo, mentores, expertos de la industria, clientes potenciales, usuarios, etc. Esto sigue siendo el núcleo de la decisión estratégica sobre el producto. Cuando el inicio se enfoca en el crecimiento, los fundadores se ocupan de muchas cosas, y la recopilación de comentarios y el aprendizaje de los usuarios se convierte en una prioridad baja. La startup tiene un producto, la gente lo está comprando, tiene dinero para gastar en la adquisición de clientes, así que continúan y siguen haciéndolo.
¿Cuántas veces te has sentido tan frustrado al usar tu aplicación o servicio favorito y te has preguntado por qué esos tipos no harían esa tonta solución? A menudo, ¿verdad? Discutimos a menudo que las grandes empresas no arreglan las cosas rápidamente y que sus productos no se mueven rápidamente. Eso es precisamente lo que podría estar pasando con su producto. Si no se hace, muchas decisiones estratégicas de productos (e incluso otras) podrían verse afectadas, lo que a su vez podría afectar su crecimiento a largo plazo.
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A medida que crecen las nuevas empresas, necesitan transformar el esfuerzo de recopilación de comentarios. Las nuevas empresas deben utilizar herramientas y procesos para recopilar y clasificar de manera efectiva varios tipos de comentarios de diversas fuentes, desde usuarios promedio hasta personas influyentes, expertos de la industria y pares. Si bien escuchar a los clientes es lo más importante para sus decisiones de productos, hay muchas áreas para las que necesita recopilar comentarios de diferentes fuentes.
Reducir costos
Para las nuevas empresas, una etapa temprana tiene que ver con la supervivencia y el sustento. Por lo tanto, los fundadores siempre intentan reducir el costo de todo, desde el desarrollo del producto hasta la operación y el marketing. Tan pronto como la startup recauda rondas de financiación más grandes, parece que han sido recompensados por todas sus luchas. Se gasta una cantidad obscena de dinero en marketing, oficinas lujosas, costos operativos evitables, escalas salariales poco realistas, contrataciones evitables, etc. Todo en nombre de la búsqueda del crecimiento.
Habría cientos de nuevas empresas que fracasaron porque no pudieron mantener su unidad económica de costos de adquisición de clientes y valor de por vida del cliente, y no porque su idea fuera incorrecta o el mercado no estuviera allí. Incluso si ignoramos el inicio fallido, el gasto podría desempeñar un papel importante en el resultado financiero a largo plazo. Existe esa imagen popular de las nuevas empresas que recaudan grandes fondos y gastan generosamente, y por lo tanto los fundadores tienden a creer que los grandes gastos ahora no importan porque están creando valor para el mañana y así es como funciona. Pero ciertamente no tiene por qué ser así. Puede ser cierto para algunas nuevas empresas (sí, unicornios como lo llaman). Pero para la mayoría, obviamente no es cierto. Es posible que no esté creando ese enorme valor para el futuro gastando tanto hoy. Los fundadores se dan cuenta cuando tienen dificultades para levantar la siguiente ronda o cuando la startup enfrenta una crisis de sustento.
Las métricas y el presupuesto deben definirse para rastrear y limitar el gasto. Cada decisión de gasto importante, desde la contratación de un alto ejecutivo hasta el costo de la infraestructura, debe evaluarse rigurosamente para obtener el retorno de la inversión más óptimo. Los fundadores deben ser conservadores con respecto a las finanzas y los gastos.
ser delgado
Las empresas emergentes en la etapa inicial son ágiles y eficientes en términos de cambiar cualquier cosa, desde el producto hasta el modelo comercial, el equipo y mucho más. Siempre están atentos a las tendencias en su mercado objetivo y dominio tecnológico. A medida que las nuevas empresas crecen, se abstraen de todo esto.
Piense en una startup líder en crecimiento de listados locales que podría ser desafiada por una nueva startup que se embarcó en funciones sociales y el efecto de red de las mismas cuando las redes sociales y la web social habían comenzado a convertirse en una tendencia. Podría haber un cambio de paradigma en la industria o una tendencia social en la base de usuarios objetivo que de repente podría tener un gran impacto en las perspectivas de crecimiento de una startup. Los fundadores deben mantenerse bien informados sobre las tendencias en desarrollo en su industria, así como el dominio tecnológico en el que se encuentran. Debe haber un análisis organizado de la competencia de vez en cuando y tener opiniones y comentarios del equipo sobre el mismo. La mayoría de las veces, los fundadores se mantienen firmes en apegarse a su visión del producto, y con la debida arrogancia que se espera del fundador de tecnología haga la vista gorda ante el desarrollo de tendencias solo para darse cuenta más tarde de que perdieron el autobús.
Mantener el espíritu de puesta en marcha en equipo
En la etapa inicial de las startups, los fundadores prefieren contratar a personas aptas para las startups, lo que incluye a aquellos que están fascinados por las startups, son emprendedores y están bien informados sobre el mundo de las startups, las tendencias actuales, etc. Esto es obvio por varias razones. Pero cuando crecen rápidamente, tienen que contratar a mucha gente en un corto período de tiempo y algunos de los controles se ven comprometidos.
Cuando se agregan personas al equipo que no se ajustan a la cultura, puede resultar costoso de varias maneras. Para las startups, el proceso de pensamiento de cada miembro del equipo afecta el producto o servicio de la startup. Cuando no está en sintonía con la visión o la filosofía de producto de la empresa, la innovación y la excelencia se ven afectadas.
Las empresas emergentes deben emplear medios de comunicación a través de los cuales puedan mantener vivo el espíritu de "habilidad para emprender". En el equipo más grande de una startup, habría personas que no se relacionan en absoluto con el mundo de las startups. Las startups pueden hacer que la “capacitación de startups” sea parte de la inducción y la incorporación de personas, donde pueden aprender qué son las startups, en qué se diferencian, qué es esta startup y se comunica claramente la visión, la filosofía y los valores de esta startup. Las casas abiertas podrían usarse para mantener flotando el espíritu de la puesta en marcha. Se trata de asegurar que todo el equipo comparta el mismo espíritu y la misma visión.
Por supuesto, para crecer, las startups también necesitan ser realmente "maduras" en algunas áreas y no permanecer como "startups" (como la gestión de trámites, el cumplimiento, la organización de la información, la administración, etc.). Y, por supuesto, hacer todas las cosas antes mencionadas no es la receta perfecta para el crecimiento. Pero estos son los ingredientes clave del crecimiento sostenible.