Dilemmes de l'investissement providentiel - Mentor ou micromanager ?
Publié: 2016-10-02Certains de mes investissements providentiels ont été effectués par le biais de réseaux providentiels, et puisque je suis l'investisseur principal, je siège aux conseils d'administration de ces sociétés en tant qu'administrateur, où je représente les intérêts des autres investisseurs providentiels. Cela soulève toutes sortes de dilemmes intéressants.
Au début, j'étais plutôt activiste en tant qu'investisseur. Je partageais mes connaissances avec les entrepreneurs et leur envoyais de nombreux e-mails, dans l'espoir que mes idées leur seraient utiles.
Au fil du temps, je me suis rendu compte que cela avait très peu d'impact. Ils reconnaissaient poliment les e-mails, mais il ne semblait pas qu'ils aient fait quoi que ce soit de différent en fonction de ceux-ci . J'ai finalement compris que mon temps était précieux, tout comme celui d'un entrepreneur. À moins qu'il ne sente que je pouvais ajouter de la valeur à sa vie, il était inutile que je lui tende la main. En fait, en lui envoyant beaucoup d'e-mails, je rendrais peut-être un mauvais service, car je le détournerais de sa tâche principale de croissance de l'entreprise.
Oui, j'ai des opinions bien arrêtées et j'ai mon propre point de vue, mais je sentais que depuis qu'il était dans les tranchées et qu'il devait faire face aux problèmes de l'entreprise tous les jours, il était beaucoup plus investi que moi dans la réussite de l'entreprise. J'ai pensé qu'il serait plus logique d'attendre qu'il me contacte, plutôt que de lui transmettre des informations de manière proactive et de lui dire quoi faire. Mes efforts pour être utile pourraient finir par échouer, et il pourrait être trop poli pour me le dire !
Quand un peu de conseil c'est trop
Beaucoup d'autres investisseurs providentiels du réseau n'aiment pas mon approche. Ils pensent que je suis naïf et que mon attitude de laisser-faire suggère que je ne me soucie pas beaucoup de ce qu'il advient de mon argent. Ils estiment que je permets à l'entrepreneur de faire à peu près ce qu'il veut en lui donnant carte blanche. Ils estiment que je dois surveiller activement ce qui se passe afin de m'assurer que l'entreprise est sur la bonne voie.
Ce n'est pas vrai. J'ai gagné mon argent à la dure et je veux m'assurer qu'il fructifie. Cependant, j'ai mûri, et avec le temps je me rends compte des limites de ce que peut être l'impact de mes conseils sur l'entrepreneur.
C'est pourquoi j'ai appris à être pointilleux sur quoi et quand partager. Ça ne sert à rien de lui dire des choses s'il ne m'écoute pas. Le souci est que si je lui en dis trop, il arrêtera simplement d'écouter tout ce que je dis.
Le danger est que les quelques perles de sagesse qui pourraient lui être utiles soient perdues parce que j'ai rempli sa boîte de réception avec beaucoup de choses qui peuvent être complètement hors de propos pour lui, ou qu'il connaît déjà.
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Je dois me concentrer sur ce que je peux faire pour l'aider à réussir. Quels sont les éléments exploitables qu'il peut mettre en œuvre pour augmenter ses chances de succès ? Le problème est que chacun a une vision du monde différente. Mon point de vue peut être différent de celui des autres investisseurs providentiels et de celui de l'entrepreneur, et nous devons tous l'accepter.
Lorsque les entrepreneurs lèvent des fonds, ils sont souvent excessivement optimistes. Cependant, lorsqu'ils sortent réellement dans le monde réel, ils constatent qu'ils ne peuvent pas livrer une grande partie de leurs projections de bâton de hockey.
Ils constatent qu'ils n'ont pas été en mesure d'atteindre les revenus prévus car les feuilles de calcul Excel ont très peu de ressemblance avec ce qui se passe dans la vie réelle.
Maintenant, ce n'est pas faute d'essayer, et il est évident qu'ils travaillaient dur et faisaient de leur mieux pour livrer. C'est pourquoi il faut faire la différence entre un fondateur qui s'en moque et un qui est réactif et responsable. Ma vision du monde est que – si le fondateur maîtrise bien son problème ; écoute avec respect; recule lorsque cela est nécessaire et fait de son mieux, alors je ne devrais le juger que par le processus qu'il suit, plutôt que par le résultat, car le résultat n'est souvent pas entre ses mains.
Le problème est que beaucoup d'autres investisseurs providentiels ne sont pas disposés à être aussi charitables et non interventionnistes. Ils estiment que les investisseurs doivent intervenir si le fondateur ne tient pas ses promesses. Ainsi, leur conseil peut être - si les ventes sont à la traîne, nous devons embaucher un directeur des ventes ; ou nous devons nommer un directeur principal du développement des affaires.
Ils craignent que l'entreprise ne manque d'argent et que s'ils veulent qu'un VC finance une série A, ils doivent s'assurer que l'entreprise commence à paraître plus attrayante. La façon habituelle de mettre du rouge à lèvres sur ce porc est d'essayer d'augmenter les revenus, peut-être en important des cadres plus qualifiés.
Je crois que les fondateurs sont assez intelligents pour avoir pensé à ces solutions évidentes, et ils n'ont pas besoin que je les leur propose. Ils sont aussi intéressés que moi à s'assurer que l'entreprise ne s'effondre pas. J'ai l'impression qu'ils ont envisagé des solutions, et peut-être que la raison pour laquelle ils ne les ont pas mises en œuvre est que même si elles peuvent sembler bonnes sur le papier, elles ne fonctionnent souvent pas bien dans la vraie vie.
Par exemple, un cadre supérieur des ventes et des responsables du développement commercial peuvent ajouter beaucoup de valeur dans une grande entreprise, mais ils ne sont souvent pas performants dans une startup. Ils ne finissent pas par ajouter de la valeur et, en fait, peuvent brûler un capital rare - un luxe que le fondateur ne peut pas se permettre. Je pense que lorsque nous conseillons le fondateur, nous devons être respectueux et avoir confiance qu'il fait de son mieux.
En conclusion
Il est important de supposer une intention positive afin d'éviter une relation conflictuelle entre l'investisseur et le fondateur. C'est quand ça devient contradictoire qu'on peut dire adieu à l'entreprise car c'est souvent cette friction qui fait chuter l'entreprise. Les fondateurs et les bailleurs de fonds sont du même côté, et nous devrions leur permettre à chacun de faire ce qu'il fait de mieux !
Je suis content d'être un mentor mais je ne veux pas devenir un micro-manager.
[Ce message du Dr Aniruddha Malpani est apparu pour la première fois sur LinkedIn et a été reproduit avec permission.]