Salesforce에서 콘텐츠 팀을 성장시키면서 얻은 교훈

15년 전 Salesforce에는 세 명의 기술 작성자가 있었습니다. 이제 우리 팀에는 작가 이외의 다양한 역할로 구성된 250명 이상의 콘텐츠 제작자가 있습니다.

우리의 다양한 팀은 그래픽 디자이너, 사용자 연구원, 비디오 전문가, 편집자 등으로 구성되어 있습니다. 우리의 리더십 팀에는 35,000명 이상의 직원을 고용하는 회사에서 전 세계의 팀과 함께 일하는 25명 이상의 관리자가 있습니다.

마모가 적습니다.

사기가 높습니다.

내부 조사가 이러한 점을 증명합니다.

어떻게 이런일이 일어 났습니까? 우리의 실수로부터 배움으로써.

팀을 확장하면서 모든 패러다임, 모든 최신 프로세스 및 모든 최신 생산성 도구를 탐색했습니다. 하지만 우리를 성공으로 이끈 기본 원칙은 실수를 인정하고 실수로부터 배우는 것입니다.

콘텐츠 팀을 성장시키고 있다면 우리가 배운 이러한 교훈에 대해 생각해 보십시오.

사람 및 팀

1. 신뢰와 창의성을 키우기 위해 투명성을 환영합니다.

하향식 구조의 군대처럼 운영하는 대신 2006년에 Agile 환경으로 전환했습니다. 결과는 통찰력이 있었습니다. 역할이나 직급에 관계없이 모든 사람이 회고 회의에서 해결 방법을 더 빨리 찾을 수 있도록 도전적인 문제에 대해 이야기하는 것이 좋습니다.

또한 경험이 적거나 내성적인 팀 구성원은 자신의 의견을 듣고 팀 건강을 개선하는 데 이해 관계가 있다고 느끼기 때문에 기여하려는 동기가 부여됩니다. 결과적으로 우리는 제안이 실행되기 때문에 경영진을 신뢰하는 많은 사람들의 재능과 창의성을 활용합니다.

2. 시간과 돈을 절약하고 문화를 강화하기 위한 훈련을 만드십시오.

신입사원에게 노트북을 건네며 "행운을 빕니다"라고 말하는 대신, 우리는 모든 사람이 정식으로 온보딩되도록 합니다. 각 사람에게는 멘토로 노련한 Content Buddy가 할당됩니다. 각 사람은 도구, 표준 및 고유한 기업 문화에 중점을 둔 몇 달 간의 교육을 받습니다. 성과를 내는 투자입니다.

장기적으로 실수가 적습니다. 모든 사람은 기대치, 제품 주기의 각 단계에서 해야 할 일, 필요할 때 도움을 요청할 전문가에 따라 조정됩니다.

3. 경영은 글쓰기와 거의 관련이 없기 때문에 관리자를 훈련시키십시오.

우리의 관리자 교육을 바꾸어 말하면 "당신이 개인 기여자(IC)가 아무리 뛰어나더라도 사람 관리에 대해서는 아무것도 모릅니다." 리더십 위치에 있는 각 사람은 관리에 대해 배워야 합니다.

사람들의 갈등을 돕고, 공감하고, 해결하는 것은 콘텐츠 제작과는 완전히 다른 기술입니다. 세계 최고의 콘텐츠 제작자가 사람의 기술을 이해하지 않고 관리직에 오르면 실수로 팀에 해를 끼칠 수 있습니다.

4. 모든 사람에게 동기를 부여할 수 있는 명확한 경력 경로를 정의합니다.

원래 우리 팀의 모든 콘텐츠 제작자는 동일한 제목을 가지고 있었습니다. 그러나 30년 경력의 사람은 학교를 갓 졸업한 사람과 일에 대한 관점, 기대치, 방법론이 다릅니다. 팀원들이 경력을 쌓고 광범위한 기술을 식별할 수 있도록 돕기 위해 새로운 직함, 역할 및 경로를 만들어 전반적인 동기를 높였습니다.

도구 및 콘텐츠

1. 크기가 두 배로 커질 때마다 프로세스를 재평가하십시오.

15명의 직원으로 구성된 팀과 30명의 직원으로 구성된 팀 간에는 콘텐츠를 효율적으로 생산하는 데 필요한 생산성 요구 사항, 편집 요구 사항, 팀 전체 회의 및 응용 프로그램이 크게 다릅니다. 또는 직원 30명 대 60명을 시도해 보십시오. 엄청난 성장과 함께 작동하는 것을 일시 중지하고 재평가하고 나머지는 버려야 할 필요가 있습니다.

2. 도구를 연구할 때 규모, 표준 및 현지화를 고려하십시오.

콘텐츠 제작 도구에 투자하기 전에 팀 규모가 두 배로 늘어날 때 어떤 효과가 있을지 생각해 보세요. 또한 콘텐츠가 생성되는 표준이 여러 장치, 언어 또는 접근성 요구 사항에서 사용할 수 있습니까?

챗봇 및 음성 인식 장치가 그랬던 것처럼 새로운 기술이 등장함에 따라 귀하의 도구와 콘텐츠는 이를 지원하도록 설계되었습니까? 다른 회사의 동료에게 어떤 도구를 사용하고 왜 사용하는지 물어보십시오. 새로운 투자 아이디어를 제공하거나 재해를 예방할 수 있습니다.

3. 모든 팀을 공유된 분류 체계, 메타데이터 및 스타일 가이드로 정렬합니다.

조직이 성장함에 따라 콘텐츠를 더 잘 선별하고 감사하려면 공통 작성 스타일로 주제를 구조화, 분류 및 통합하는 것이 중요합니다. 20명의 다른 사람들이 서로 다른 목소리로 글을 쓰거나, 콘텐츠를 다르게 구성하거나, 콘텐츠를 유형 또는 제품별로 분류할 수 있는 메커니즘이 없는 경우 나중에 이러한 항목을 추가하는 데 엄청난 시간을 소비하게 됩니다. 또한, 인수 또는 다른 비즈니스 요구 사항으로 인해 새 팀이 합류하는 경우 콘텐츠를 주문할 수 있는 메커니즘이 필요합니다. 그렇지 않으면 콘텐츠 혼란과 혼돈에 직면하게 됩니다.

4. 고객의 관점에서 콘텐츠의 미래를 상상해 보십시오.

귀하의 콘텐츠가 지금은 고객에게 도움이 되거나 감동을 줄 수 있지만 미래에는 어떻습니까? 1년, 2년 또는 5년 후에 고객이 귀하의 콘텐츠에서 무엇을 필요로 할 수 있습니까?

물론 아무도 완벽한 수정 구슬을 가지고 있지 않습니다. 미래를 예측하는 것은 어렵습니다.

그러나 콘텐츠에 대해 모든 것이 괜찮다고 생각하는 대신 고객이 필요로 하는 것을 시각화(및 공감)하고 그에 따라 계획하세요. 그렇지 않으면 지원할 고객이나 비즈니스가 없을 수 있습니다.

내부 및 외부 마케팅

1. 콘텐츠를 기반으로 고객 성공 사례를 수집하고 공유합니다.

팀의 비즈니스 가치를 강조하고 콘텐츠가 중요한 이유를 명확히 하려면 고객에게 연락하고 고객이 목표를 달성하기 위해 귀하의 콘텐츠를 어떻게 사용했는지 추적하세요. 각 고객의 성공은 승리입니다. 훌륭한 콘텐츠의 중요성과 이것이 비즈니스 추진에 어떻게 도움이 되는지에 대한 가시성을 제공하려면 내부 및 외부에서 성공 사례를 공유하십시오.

2. 필요한 것을 얻기 위해 필요한 것을 측정하십시오.

페이지 조회수, 설문조사의 고객 만족도 점수(CSAT), 콘텐츠의 도움으로 마감된 거래, 콘텐츠로 해결된 고객 지원 사례 등 모든 것을 추적하세요. 지표가 중요합니다. 긍정적인 데이터를 공유합니다. 콘텐츠의 비즈니스 가치를 이해하지 못하는 경영진은 그렇지 않다는 것을 증명하는 통계를 이해할 수 있습니다. 또한 메트릭과 데이터는 더 많은 인원, 새로운 이니셔티브, 더 나은 도구 등에 대한 요청을 지원할 수 있습니다.

요약

위의 요점은 우리가 배운 교훈의 작은 샘플입니다. 물론 콘텐츠 팀이 확장됨에 따라 계속해서 더 많은 교훈을 배우고 있습니다. 실수를 은폐하면 진실이 표면화되는 것을 막을 수 있고, 은폐라는 유독한 문화가 생깁니다. Ryan Holiday는 그의 책, 장애물이 길이 라고 언급했듯이 "실패는 우리에게 길이 아닌 것을 보여줌으로써 우리에게 길을 보여줍니다."

팀이 앞으로 나아갈 방향은 무엇입니까?