Wie man Vertrieb und Marketing aufeinander abstimmt: Teil 1

Michael Levy , Principal bei GZ Consulting, schreibt exklusiv für den Cognismus-Blog im ersten Teil einer zweiteiligen Serie.

Seit mindestens einem Jahrzehnt höre ich Gespräche über die Abstimmung von B2B-Vertrieb und -Marketing. Zunächst schien es eher ein Wunsch als eine tatsächliche Transformation der beiden Umsatzgenerierungsgruppen zu sein.

Schließlich waren Vertrieb und Marketing oft schlecht aufeinander abgestimmt und es herrschte kaum Einigkeit darüber, was einen qualifizierten Lead ausmacht oder welche Kennzahlen Erfolg bedeuten. Das Marketing würde Tausende von Dollar ausgeben, um die Maschine zur Lead-Generierung aufzurüsten und Geld für SEO, SEM, Content-Generierung, E-Mail-Kampagnen, programmatische Werbung und andere digitale Tools auszugeben. Aus diesem Strudel von Aktivitäten entstand eine Reihe hart erarbeiteter marketingqualifizierter Leads (MQLs), die sie an den Vertrieb weiterleiteten.

Und was haben Vertriebsmitarbeiter im Allgemeinen mit den MQLs gemacht? Sie ignorierten die Leads oft oder wählten sie aus. Die meisten Leads wurden ignoriert oder nur ein- oder zweimal kontaktiert. Vertriebsmitarbeiter schimpften über die Qualität der Leads und generierten dann ihre eigenen Leads durch Verkaufsprospektion und Webrecherche. Es war ineffizient und teuer. Das Marketing war verärgert darüber, dass ihre MQLs selten zu Sales Qualified Leads (SQLs) wurden, und Vertriebsmitarbeiter beschwerten sich über die schwachen Leads. Es gab zu viel Schuldzuweisungen und zu wenig Kooperation.

Das Problem wurde durch eine Meinungsverschiedenheit über Metriken und Ziele verschlimmert. Eine LinkedIn-Studie vom Juni unter B2B-Vermarktern ergab, dass 77 % den ROI nach einem Monat und 52 % den ROI nach einem Monat messen, aber Verkaufszyklen von drei Monaten oder länger haben.

Marketing konzentriert sich oft auf Zwischen-Marketingmetriken wie Klickraten, Downloads, Likes und generierte MQLs. Diese Schlüsselleistungsindikatoren sind aufgrund der fehlenden Zuordnung und der Trennung zwischen MQLs und SQLs nur lose mit dem Endergebnis verbunden. Umgekehrt konzentrieren sich Vertriebsmitarbeiter und Management bei ihren B2B-Vertriebskennzahlen auf das Wichtigste – Erfüllung der Quote und Steigerung des Unternehmensumsatzes.

Vier strategische Transformationen haben begonnen, um diese Fehlausrichtung anzugehen: Account-Based Marketing (ABM), der Aufstieg des Chief Revenue Officer (CRO), B2B Data as a Service (DaaS) und Sales Engagement Platforms (SEP).

ABM

Während Nachfragegenerierung immer noch eine wichtige Marketingstrategie ist, ist ABM schnell an die Spitze des Toolkits von B2B-Vermarktern für die Verkaufsbeschleunigung aufgestiegen. Account-based Marketing identifiziert die besten Kunden und Interessenten auf der Grundlage eines idealen Kundenprofils (ICP). Während ein ICP als eine Reihe firmografischer Auswahlen (z. B. Größe, Geografie, Branchencodes, installierte Technologie) definiert werden kann, ist dieser Ansatz nur sinnvoll, wenn ein Unternehmen oder ein Produkt eingeführt wird.

Sobald sich ein Unternehmen etabliert hat, sollte der ICP auf den eigenen Daten des Unternehmens basieren (z. B. Gewinne, Verluste, Erneuerungen, Upgrades, Abwanderung). Durch die Kombination von Unternehmensdaten mit einem B2B-Referenzdatensatz kann ein zielgerichteterer ICP definiert werden. Dieser Kundenstamm kann dann erweitert werden, um ähnliche Unternehmen zu identifizieren. Somit können die Vertriebs- und Marketingorganisationen einen gemeinsamen Satz von Unternehmenseigenschaften (Firmographie, Technographie, Geschäftssignale, Verkaufsauslöser) identifizieren, um ihr Universum von Interessenten und Kunden mit hoher Priorität zu erweitern.

Das ICP bietet eine Top-Unternehmens- und Interessentenliste für die Organisation. ICP-Konten sind in der Regel mittelgroße und Unternehmenskunden (obwohl schnell wachsende Start-ups ebenfalls auf der Liste stehen können). Da größere Unternehmen klar definierte funktionale Rollen und Einkaufsprozesse haben, hat SiriusDecisions argumentiert, dass der Vertrieb auf Nachfrageeinheiten (Einkaufskomitees) abzielen sollte, die aus Einkauf, technischen Entscheidungsträgern, wirtschaftlichen Entscheidungsträgern und Einflussnehmern bestehen.

Es ist ineffizient, ein oder zwei Personen in einer Firma anzusprechen oder eine Organisation mit Marketing zu überziehen. Wenn der Vertriebsmitarbeiter nur an Endbenutzer oder technische Entscheidungsträger verkauft, vermisst er oder sie die meisten Mitglieder der Nachfrageeinheit.

ABM unterstützt mit seinem Fokus auf Demand Units bei Top-Kunden und Interessenten gezielte Botschaften an alle Entscheidungsträger und Influencer. Darüber hinaus ermöglicht die Konzentration auf eine kleinere Gruppe von Unternehmen in unterschiedlichen Branchen die Entwicklung eng definierter Botschaften und Inhalte auf der Grundlage von Personas der Nachfrageeinheit.

Möchten Sie mehr über ABM erfahren? Am Mittwoch, den 9. Oktober 2019, haben wir 3 ABM-Experten zu einem informativen und aufschlussreichen Webinar versammelt. Klicken Sie unten, um unseren Round-Up-Blog zu sehen.

Aufstieg des CRO

In den letzten zehn Jahren hat sich die Macht von den Verkäufern zu den Käufern verlagert. Offene Webinformationen und die Möglichkeit, Kaufrecherchen durchzuführen, ohne die Hand zu heben, haben die Macht der Käufer stark erhöht.

Als Reaktion darauf müssen Verkäufer die Reise des Käufers stärker in den Vordergrund stellen und alle Berührungspunkte mit Interessenten und Kunden bewerten. Das traditionelle Modell des Marketings von Front-End-Gesprächen mit potenziellen Kunden und Verkäufen, die „das Geschäft abschließen“, gilt nicht mehr. Vertriebsmitarbeiter müssen früher in den Prozess eingebunden werden, wobei Vertrieb und Marketing den Kommunikationsstab hin und her übergeben.

Geschäftskäufer von heute haben mehr Auswahlmöglichkeiten, mehr Verhandlungsmacht und höhere Erwartungen als je zuvor. Und die zunehmende Nutzung von „as-a-Service“- und anderen abonnementähnlichen Geschäftsmodellen hat die Bedeutung langfristiger Kundenbeziehungen erhöht und sie gleichzeitig anfälliger gemacht. Daher besteht ein wachsender Bedarf, an jedem Berührungspunkt über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg herausragende Erlebnisse zu bieten.

- David Dodd, Punktebilanz

Abonnementmodelle legen auch einen größeren Schwerpunkt auf die Kundenzufriedenheit und die Koordination zwischen den Funktionen. Andernfalls wird die Abwanderung zunehmen und Upselling- und Cross-Selling-Möglichkeiten werden verpasst. Ein kleiner Rückgang der Abwanderungsrate hat einen erheblichen Einfluss auf den Lifetime Value der Kunden.

In diesem Umfeld ist es weniger sinnvoll, getrennte Vertriebs-, Marketing- und Supportabteilungen unter separater Leitung zu führen. Stattdessen sind eine stärkere Koordination und Abstimmung zwischen den Funktionen erforderlich, um den Umsatz zu steigern und die Abwanderung zu reduzieren.

Wir beginnen zu sehen, dass Firmen eine Chief Revenue Officer-Rolle schaffen, die die Vertriebs-, Marketing- und Kundenerfolgsteams beaufsichtigt. Der CRO ist verantwortlich für das Management der Customer Journey und die Definition von Metriken und Prozessen, die den Kunden unterstützen und den Umsatz steigern.

Während sich dieser Blog auf Prozessänderungen konzentrierte, die die Ausrichtung von Vertrieb und Marketing fördern, befasst sich der nächste Teil mit den Cloud-basierten Sales Acceleration Services, die Vertrieb und Marketing transformieren.

Weitere Einblicke in die B2B-Branche von Michael finden Sie auf seiner Website: https://gzconsulting.org/