Cómo alinear las ventas y el marketing: Parte 1

Michael Levy , director de GZ Consulting, escribe exclusivamente para el blog Cognism en la primera de una serie de dos partes.

Durante al menos una década, escuché hablar sobre la alineación de las ventas y el marketing B2B. Inicialmente, parecía más un deseo que una transformación real de los dos grupos de generación de ingresos.

Después de todo, las ventas y el marketing a menudo estaban muy desalineados con poco acuerdo sobre lo que constituía un cliente potencial calificado o qué métricas significaban éxito. El marketing gastaría miles de dólares en poner en marcha la máquina de generación de leads, invirtiendo dinero en SEO, SEM, generación de contenido, campañas de correo electrónico, publicidad programática y otras herramientas digitales. De esta vorágine de actividad surgió un conjunto de clientes potenciales calificados de marketing (MQL) ganados con esfuerzo, que enviarían a ventas.

¿Y qué hacían generalmente los representantes de ventas con los MQL? A menudo ignoraban o elegían las pistas. La mayoría de los clientes potenciales fueron ignorados o contactados solo una o dos veces. Los representantes de ventas se quejan de la calidad de los clientes potenciales y luego generan sus propios clientes potenciales a través de la prospección de ventas y la investigación web. Era ineficiente y costoso. El departamento de marketing estaba molesto porque sus MQL rara vez se convertían en clientes potenciales calificados para ventas (SQL) y los representantes de ventas se quejaban de los clientes potenciales débiles. Hubo demasiadas acusaciones y muy poca cooperación.

El problema empeoró por un desacuerdo sobre métricas y objetivos. Un estudio de junio de LinkedIn de especialistas en marketing B2B encontró que el 77 % mide el ROI después de un mes y que el 52 % mide el ROI después de un mes, pero tienen ciclos de ventas de tres meses o más.

El marketing a menudo se centra en métricas de marketing intermedias, como tasas de clics, descargas, Me gusta y MQL generados. Estos indicadores clave de rendimiento están vagamente conectados con el resultado final, debido a la falta de atribución y la desconexión entre MQL y SQL. Por el contrario, los representantes de ventas y la gerencia se enfocan en la línea superior en sus métricas de ventas B2B: cumplir con la cuota y aumentar los ingresos de la empresa.

Cuatro transformaciones estratégicas han comenzado a abordar esta desalineación: marketing basado en cuentas (ABM), el ascenso del director de ingresos (CRO), datos B2B como servicio (DaaS) y plataformas de participación de ventas (SEP).

ABM

Si bien la generación de demanda sigue siendo una estrategia de marketing importante, ABM se ha elevado rápidamente a la cima del conjunto de herramientas del comercializador B2B para la aceleración de ventas. El marketing basado en cuentas identifica a los principales clientes y prospectos en función de un perfil de cliente ideal (ICP). Si bien un ICP se puede definir como un conjunto de selecciones firmográficas (por ejemplo, tamaño, geografía, códigos de la industria, tecnología instalada), este enfoque solo tiene sentido cuando se lanza una empresa o un producto.

Una vez que una empresa se ha establecido, el ICP debe basarse en los propios datos de la empresa (p. ej., ganancias, pérdidas, renovaciones, mejoras, rotación). Al combinar los datos de la empresa con un conjunto de datos B2B de referencia, se puede definir un ICP mejor dirigido. Esta base de clientes se puede ampliar para identificar empresas similares. Por lo tanto, las organizaciones de ventas y marketing pueden identificar un conjunto común de propiedades de la empresa (firmografía, tecnografía, señales comerciales, disparadores de ventas) para expandir su universo de clientes potenciales y clientes de alta prioridad.

El ICP proporciona una lista de las mejores empresas y prospectos para la organización. Las cuentas de ICP tienden a ser clientes de tamaño mediano y empresarial (aunque las empresas emergentes de rápido crecimiento también pueden estar en la lista). Dado que las empresas más grandes tienen roles funcionales y procesos de compra bien definidos, SiriusDecisions ha argumentado que las ventas deben apuntar a unidades de demanda (comités de compra) que consisten en compras, tomadores de decisiones técnicas, tomadores de decisiones económicas y personas influyentes.

Dirigirse a una o dos personas en una empresa o cubrir una organización con marketing son ineficientes. Si el representante solo vende a los usuarios finales o a los responsables de la toma de decisiones técnicas, se perderá la mayoría de los miembros de la unidad de demanda.

ABM, con su enfoque en las unidades de demanda de los principales clientes y prospectos, admite mensajes dirigidos a todo el conjunto de tomadores de decisiones e influenciadores. Además, centrarse en un conjunto más pequeño de empresas en distintas verticales permite el desarrollo de mensajes y contenido estrechamente definidos basados ​​en personas de la unidad de demanda.

¿Quieres saber más sobre ABM? El miércoles 9 de octubre de 2019, reunimos a 3 expertos de ABM para un seminario web informativo y perspicaz. Haga clic a continuación para ver nuestro blog resumen.

El ascenso de la CRO

Durante la última década, el poder ha pasado de los vendedores a los compradores. La información web abierta y la capacidad de realizar investigaciones de compra sin levantar la mano han aumentado considerablemente el poder de los compradores.

En respuesta, los vendedores deben poner un mayor énfasis en el viaje del comprador y evaluar todos los puntos de contacto de clientes potenciales y clientes. El modelo tradicional de comercialización de debates preliminares sobre prospectos y ventas para “cerrar el trato” ya no se sostiene. Los representantes de ventas deben involucrarse antes en el proceso con ventas y marketing pasando el bastón de comunicación de un lado a otro.

Los compradores de negocios de hoy tienen más opciones, más poder de negociación y expectativas más altas que nunca. Y el uso cada vez mayor de "como servicio" y otros modelos comerciales similares a la suscripción ha aumentado la importancia de las relaciones a largo plazo con los clientes, al mismo tiempo que las hace más frágiles. Por lo tanto, existe una necesidad creciente de brindar experiencias sobresalientes en cada punto de contacto durante todo el ciclo de vida del cliente.

- David Dodd, Equilibrio de puntos

Los modelos de suscripción también ponen un mayor énfasis en la satisfacción del cliente y la coordinación entre funciones. De lo contrario, aumentará la rotación y se perderán las oportunidades de venta adicional y cruzada. Una pequeña disminución en la tasa de abandono tiene un impacto significativo en el valor de por vida de los clientes.

En este entorno, tiene menos sentido mantener departamentos de ventas, marketing y soporte separados bajo una administración separada. En cambio, se requiere una mayor coordinación y alineación entre las funciones para aumentar los ingresos y reducir la rotación.

Estamos comenzando a ver que las empresas crean un rol de director de ingresos, que supervisa los equipos de ventas, marketing y éxito del cliente. El CRO es responsable de administrar el viaje del cliente y definir métricas y procesos que respalden al cliente y hagan crecer la línea superior.

Si bien este blog se centró en los cambios de proceso que promueven la alineación de ventas y marketing, la próxima entrega abordará los servicios de aceleración de ventas basados ​​en la nube que están transformando las ventas y el marketing.

Para obtener más información sobre la industria B2B de Michael, visite su sitio web: https://gzconsulting.org/