Jak pogodzić sprzedaż i marketing: część 1

Michael Levy , dyrektor w GZ Consulting, pisze wyłącznie dla bloga Cognism w pierwszej z dwuczęściowej serii.

Od co najmniej dekady słyszałem o pogodzeniu sprzedaży B2B i marketingu. Początkowo wydawało się to bardziej życzeniem niż rzeczywistą transformacją dwóch grup generujących przychody.

W końcu sprzedaż i marketing były często źle dopasowane, z niewielką zgodą co do tego, co stanowiło kwalifikowany potencjalny klient lub jakie wskaźniki oznaczały sukces. Marketing wydałby tysiące dolarów na maszynę do generowania leadów, wyrzucając pieniądze na SEO, SEM, generowanie treści, kampanie e-mailowe, reklamę programistyczną i inne narzędzia cyfrowe. Z tego zamętu działalności wyłonił się zestaw ciężko zarobionych marketingowych kwalifikowanych leadów (MQL), które wysyłali do działu sprzedaży.

A co na ogół robią przedstawiciele handlowi z MQL? Często ignorowali lub wybierali tropy. Większość leadów była ignorowana lub kontaktowano się tylko raz lub dwa razy. Przedstawiciele handlowi narzekaliby na jakość potencjalnych klientów, a następnie generowali własne leady poprzez poszukiwanie sprzedaży i badania internetowe. To było nieefektywne i drogie. Marketing był zirytowany, że ich MQL rzadko stawały się kwalifikowanymi leadami sprzedażowymi (SQL), a przedstawiciele handlowi narzekali na słabe leady. Za dużo było wskazywania palcami, a za mało współpracy.

Problem został pogorszony przez niezgodność dotyczącą metryk i celów. Badanie przeprowadzone w czerwcu na LinkedIn przez marketerów B2B wykazało, że 77% mierzy ROI po miesiącu, a 52% mierzy ROI po miesiącu, ale ma cykle sprzedaży trwające trzy miesiące lub dłużej.

Marketing często koncentruje się na pośrednich wskaźnikach marketingowych, takich jak współczynniki klikalności, pobrania, polubienia i wygenerowane MQL. Te kluczowe wskaźniki wydajności są tylko luźno powiązane z wynikami, ze względu na brak atrybucji i rozbieżność między MQL i SQL. I odwrotnie, przedstawiciele handlowi i kierownictwo są najważniejsi skoncentrowani na wskaźnikach sprzedaży B2B – spełnianiu limitów i rosnących przychodach firmy.

Rozpoczęły się cztery strategiczne transformacje, które mają zaradzić tej rozbieżności: Account-Based Marketing (ABM), wzrost roli Chief Revenue Officer (CRO), B2B Data as a Service (DaaS) oraz Sales Engagement Platform (SEP).

ABM

Podczas gdy generowanie popytu jest nadal ważną strategią marketingową, ABM szybko wspiął się na szczyt zestawu narzędzi marketingowców B2B do przyspieszania sprzedaży. Marketing oparty na koncie identyfikuje najlepszych i potencjalnych klientów na podstawie profilu idealnego klienta (ICP). Chociaż ICP można zdefiniować jako zestaw selekcji firmograficznych (np. rozmiar, położenie geograficzne, kody branżowe, zainstalowana technologia), to podejście ma sens tylko podczas uruchamiania firmy lub produktu.

Gdy firma już się ustabilizuje, ICP powinien opierać się na własnych danych firmy (np. wygrane, straty, odnowienia, aktualizacje, churn). Łącząc dane firmy z referencyjnym zbiorem danych B2B, można zdefiniować lepiej ukierunkowany ICP. Tę bazę klientów można następnie rozszerzyć, aby zidentyfikować podobne firmy. W ten sposób organizacje zajmujące się sprzedażą i marketingiem mogą zidentyfikować wspólny zestaw właściwości firmy (firmografiki, technologie, sygnały biznesowe, wyzwalacze sprzedaży), aby poszerzyć swój wszechświat potencjalnych klientów i klientów o wysokim priorytecie.

ICP zapewnia listę najlepszych firm i perspektyw dla organizacji. Konta ICP są zazwyczaj klientami średniej wielkości i przedsiębiorstwami (choć szybko rozwijające się firmy typu start-up mogą również znaleźć się na liście). Ponieważ większe firmy mają dobrze zdefiniowane role funkcjonalne i procesy zakupowe, SiriusDecisions argumentował, że sprzedaż powinna być ukierunkowana na jednostki popytu (komitety zakupowe) składające się z zakupów, decydentów technicznych, decydentów ekonomicznych i osób wpływających.

Skierowanie jednej lub dwóch osób do firmy lub objęcie organizacji marketingiem są nieefektywne. Jeśli przedstawiciel sprzedaje tylko użytkownikom końcowym lub decydentom technicznym, brakuje mu większości członków jednostki popytu.

ABM, koncentrując się na jednostkach popytu u największych i potencjalnych klientów, wspiera ukierunkowane wiadomości wśród wszystkich decydentów i osób mających wpływ. Co więcej, skupienie się na mniejszej grupie firm w różnych branżach pozwala na rozwój wąsko zdefiniowanych komunikatów i treści opartych na personach jednostek popytu.

Chcesz dowiedzieć się więcej o ABM? W środę 9 października 2019 r. zebraliśmy 3 ekspertów ABM na pouczające i wnikliwe webinarium. Kliknij poniżej, aby zobaczyć nasz blog podsumowujący.

Powstanie CRO

W ciągu ostatniej dekady władza przesunęła się ze sprzedających na kupujących. Otwarte informacje w sieci i możliwość prowadzenia badań zakupowych bez podnoszenia ręki znacznie zwiększyły siłę kupujących.

W odpowiedzi sprzedawcy muszą położyć większy nacisk na podróż kupującego i ocenić wszystkie punkty kontaktu z potencjalnymi klientami. Tradycyjny model marketingu front-endowych rozmów z potencjalnymi klientami i sprzedaży „zamykania transakcji” już nie obowiązuje. Przedstawiciele handlowi muszą być zaangażowani w proces wcześniej, a sprzedaż i marketing przekazują pałeczkę komunikacyjną tam i z powrotem.

Dzisiejsi nabywcy biznesowi mają większy wybór, większą siłę przetargową i wyższe oczekiwania niż kiedykolwiek. Coraz większe wykorzystanie modeli biznesowych typu „as-a-service” i innych podobnych do subskrypcji modeli biznesowych zwiększyło znaczenie długoterminowych relacji z klientami, jednocześnie czyniąc je bardziej wrażliwymi. Dlatego istnieje rosnąca potrzeba zapewniania wyjątkowych doświadczeń w każdym punkcie styku w całym cyklu życia klienta.

- David Dodd, bilans punktowy

Modele abonamentowe kładą również większy nacisk na satysfakcję klientów i koordynację między funkcjami. W przeciwnym razie churn wzrośnie, a okazje do sprzedaży dodatkowej i krzyżowej zostaną utracone. Niewielki spadek wskaźnika churn ma istotny wpływ na życiową wartość klientów.

W takim środowisku utrzymywanie odrębnych działów sprzedaży, marketingu i wsparcia pod oddzielnym kierownictwem ma mniej sensu. Zamiast tego wymagana jest większa koordynacja i dostosowanie między funkcjami, aby zwiększyć przychody i zmniejszyć churn.

Zaczynamy widzieć, jak firmy tworzą rolę Chief Revenue Officer, która nadzoruje zespoły sprzedaży, marketingu i sukcesu klienta. CRO jest odpowiedzialny za zarządzanie podróżą klienta oraz definiowanie wskaźników i procesów, które wspierają klienta i zwiększają przychody.

Podczas gdy ten blog skupiał się na zmianach procesów, które promują dostosowanie sprzedaży i marketingu, kolejna część będzie dotyczyć usług przyspieszenia sprzedaży w chmurze, które zmieniają sprzedaż i marketing.

Więcej informacji o branży B2B Michaela można znaleźć na jego stronie internetowej: https://gzconsulting.org/