如何協調銷售和營銷：第 1 部分

GZ Consulting 的負責人Michael Levy專門為 Cognism 博客撰寫了兩部分系列的第一部分。

至少十年來，我聽說過有關協調 B2B 銷售和營銷的討論。 最初，這似乎更像是一個願望，而不是兩個創收群體的實際轉變。

畢竟，銷售和營銷經常嚴重錯位，在什麼構成合格的潛在客戶或哪些指標表示成功方面幾乎沒有達成一致。 營銷部門將花費數千美元來建立潛在客戶生成機器，將資金投入到 SEO、SEM、內容生成、電子郵件活動、程序化廣告和其他數字工具上。 從這場活動的漩渦中產生了一組來之不易的營銷合格線索 (MQL)，他們會將這些線索發送給銷售部門。

銷售代表通常如何處理 MQL？ 他們經常忽略或挑選線索。 大多數潛在客戶被忽視或只聯繫過一兩次。 銷售代表會抱怨潛在客戶的質量，然後通過銷售前景和網絡研究產生自己的潛在客戶。 這是低效且昂貴的。 營銷部門對他們的 MQL 很少成為銷售合格線索 (SQL) 感到惱火，而銷售代表則抱怨銷售線索薄弱。 相互指責太多，合作太少。

對指標和目標的分歧使問題變得更糟。 LinkedIn 6 月份對 B2B 營銷人員的一項研究發現，77% 的人在一個月後衡量投資回報率，52% 的人在一個月後衡量投資回報率，但銷售週期為三個月或更長時間。

營銷通常側重於中間營銷指標，例如點擊率、下載、喜歡和生成的 MQL。 由於缺乏歸因以及 MQL 和 SQL 之間的脫節，這些關鍵績效指標與底線的聯繫很鬆散。 相反，銷售代表和管理層最關注他們的 B2B 銷售指標——滿足配額和增加公司收入。

四個戰略轉型已經開始解決這種錯位：基於客戶的營銷 (ABM)、首席營收官 (CRO) 的崛起、B2B 數據即服務 (DaaS) 和銷售參與平台 (SEP)。

反彈道導彈

雖然需求生成仍然是一項重要的營銷策略，但 ABM 已迅速上升到 B2B 營銷人員加速銷售的工具包的首位。 基於客戶的營銷根據理想客戶檔案 (ICP) 確定頂級客戶和潛在客戶。 雖然 ICP 可以定義為一組公司的選擇（例如規模、地理、行業代碼、安裝的技術），但這種方法僅在啟動公司或產品時才有意義。

一旦公司建立了自己，ICP 應該基於公司自己的數據（例如贏、輸、續約、升級、流失）。 通過將公司數據與參考 B2B 數據集相結合，可以定義更有針對性的 ICP。 然後可以擴展此客戶群以識別類似的公司。 因此，銷售和營銷組織可以識別一組通用的公司屬性（公司圖表、技術圖表、業務信號、銷售觸發器），以擴大其高優先級潛在客戶和客戶的範圍。

ICP 為該組織提供頂級公司和潛在客戶名單。 ICP 賬戶往往是中型和企業客戶（儘管快速增長的初創企業也可能列入名單）。 由於大公司有明確的職能角色和採購流程，SiriusDecisions 認為銷售應該針對由採購、技術決策者、經濟決策者和影響者組成的需求單位（採購委員會）。

針對公司的一兩個人或對組織進行營銷都是低效的。 如果代表只向最終用戶或技術決策者銷售產品，他或她會錯過大多數需求單位成員。

ABM 專注於頂級客戶和潛在客戶的需求單元，支持在所有決策者和影響者中進行有針對性的消息傳遞。 此外，專注於不同垂直領域的一小部分公司，可以根據需求單位角色開發狹義的消息傳遞和內容。

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CRO的崛起

在過去的十年裡，權力已經從賣方轉移到了買方。 開放的網絡信息和無需舉手即可進行採購調研的能力，極大地增強了採購商的力量。

作為回應，賣家需要更加重視買家的旅程並評估所有潛在客戶和客戶接觸點。 營銷前端前景討論和銷售“達成交易”的傳統模式不再適用。 銷售代表需要更早地參與到流程中，銷售和營銷人員來回傳遞溝通指揮棒。

今天的商業買家比以往擁有更多的選擇、更多的議價能力和更高的期望。 越來越多地使用“即服務”和其他類似訂閱的商業模式提高了長期客戶關係的重要性，同時也使它們更加脆弱。 因此，越來越需要在整個客戶生命週期的每個接觸點提供出色的體驗。

-大衛·多德，點平衡

訂閱模式還更加強調客戶滿意度和職能之間的協調。 否則，客戶流失率會增加，錯失追加銷售和交叉銷售的機會。 流失率的小幅下降會對客戶的生命週期價值產生重大影響。

在這種環境下，將不同的銷售、營銷和支持部門保持在單獨的管理之下是沒有意義的。 相反，需要加強職能之間的協調和協調，以增加收入並減少客戶流失。

我們開始看到公司設立首席營收官的角色，負責監督銷售、營銷和客戶成功團隊。 CRO 負責管理客戶旅程並定義支持客戶和增加收入的指標和流程。

雖然此博客側重於促進銷售和營銷協調的流程變化，但下一部分將討論正在改變銷售和營銷的基於雲的銷售加速服務。

更多 Michael 的 B2B 行業見解，請訪問他的網站： https ://gzconsulting.org/