Как совместить продажи и маркетинг: часть 1

Майкл Леви , директор GZ Consulting, пишет исключительно для блога Cognism в первой из двух частей серии.

По крайней мере, десять лет я слышал разговоры о согласовании продаж B2B и маркетинга. Поначалу это больше походило на желание, чем на реальную трансформацию двух групп, приносящих доход.

В конце концов, продажи и маркетинг часто сильно не согласовывались, и не было единого мнения о том, что представляет собой квалифицированный лид или какие показатели означают успех. Маркетинг потратит тысячи долларов на создание машины для генерации лидов, вложение денег в SEO, SEM, создание контента, кампании по электронной почте, программную рекламу и другие цифровые инструменты. Из этого водоворота деятельности появился набор с трудом заработанных маркетинговых квалифицированных лидов (MQL), которых они отправили в отдел продаж.

И что торговые представители обычно делали с MQL? Они часто игнорировали или отбирали потенциальных клиентов. Большинство потенциальных клиентов игнорировались или связывались только один или два раза. Торговые представители ворчали по поводу качества потенциальных клиентов, а затем генерировали собственные лиды с помощью поиска продаж и веб-исследований. Это было неэффективно и дорого. Маркетинг был раздражен тем, что их MQL редко становились потенциальными клиентами для продаж (SQL), а торговые представители жаловались на слабые лиды. Было слишком много обвинений и слишком мало сотрудничества.

Проблема усугублялась разногласиями по поводу показателей и целей. Проведенное LinkedIn в июне исследование B2B-маркетологов показало, что 77% из них измеряют рентабельность инвестиций через месяц, а 52% измеряют рентабельность инвестиций через месяц, но их цикл продаж составляет три месяца или дольше.

Маркетинг часто сосредотачивается на промежуточных маркетинговых показателях, таких как рейтинг кликов, загрузки, лайки и сгенерированные MQL. Эти ключевые показатели эффективности слабо связаны с итоговыми результатами из-за отсутствия атрибуции и разрыва между MQL и SQL. И наоборот, торговые представители и руководство сосредоточены на своих показателях продаж B2B — выполнении квоты и росте доходов компании.

Четыре стратегических преобразования начали устранять это несоответствие: маркетинг на основе учетных записей (ABM), рост должности директора по доходам (CRO), данные B2B как услуга (DaaS) и платформы взаимодействия с продажами (SEP).

ПРО

Хотя формирование спроса по-прежнему является важной маркетинговой стратегией, ABM быстро поднялся на вершину набора инструментов B2B-маркетолога для ускорения продаж. Маркетинг на основе учетных записей определяет лучших клиентов и потенциальных клиентов на основе профиля идеального клиента (ICP). Хотя ICP можно определить как набор фирмографических параметров (например, размер, география, отраслевые коды, установленная технология), этот подход имеет смысл только при запуске компании или продукта.

Как только фирма зарекомендовала себя, ICP должен основываться на собственных данных компании (например, о выигрышах, убытках, продлениях, модернизациях, оттоке). Комбинируя данные компании со справочным набором данных B2B, можно определить более целевую ICP. Затем эта клиентская база может быть расширена для выявления аналогичных компаний. Таким образом, отделы продаж и маркетинга могут определить общий набор свойств компании (фирмография, технографика, бизнес-сигналы, триггеры продаж), чтобы расширить свой набор высокоприоритетных потенциальных клиентов и клиентов.

ICP предоставляет список лучших компаний и потенциальных клиентов для организации. Учетные записи ICP, как правило, относятся к клиентам среднего и корпоративного уровня (хотя быстрорастущие стартапы также могут попасть в этот список). Поскольку более крупные компании имеют четко определенные функциональные роли и процессы закупок, SiriusDecisions утверждает, что продажи должны быть нацелены на единицы спроса (закупочные комитеты), состоящие из закупщиков, лиц, принимающих технические решения, лиц, принимающих экономические решения, и влиятельных лиц.

Ориентация на одного или двух человек в фирме или охват организации маркетингом неэффективны. Если торговый представитель продает только конечным пользователям или лицам, принимающим технические решения, он упускает из виду большинство членов отдела спроса.

ABM, уделяя особое внимание единицам спроса у основных и потенциальных клиентов, поддерживает целенаправленный обмен сообщениями со всем набором лиц, принимающих решения, и влиятельных лиц. Кроме того, сосредоточение внимания на меньшем наборе компаний в различных вертикалях позволяет разрабатывать узко определенные сообщения и контент, основанные на персонах единиц спроса.

Хотите узнать больше об АБМ? В среду, 9 октября 2019 г., мы собрали 3 экспертов по ABM для проведения информативного и познавательного вебинара. Нажмите ниже, чтобы увидеть наш обзорный блог.

Восстание CRO

За последнее десятилетие власть перешла от продавцов к покупателям. Открытая веб-информация и возможность проводить исследования в области закупок, не поднимая руки, значительно увеличили влияние покупателей.

В ответ продавцы должны уделять больше внимания пути покупателя и оценивать все точки соприкосновения потенциальных клиентов и клиентов. Традиционная модель маркетинговых переговоров с потенциальными клиентами и продажами «закрытие сделки» больше не работает. Торговые представители должны быть вовлечены в процесс раньше, когда продажи и маркетинг передают коммуникационную эстафету туда и обратно.

Сегодня у деловых покупателей больше возможностей выбора, больше возможностей для переговоров и более высокие ожидания, чем когда-либо. А растущее использование «как услуги» и других бизнес-моделей, подобных подписке, повысило важность долгосрочных отношений с клиентами, но при этом сделало их более хрупкими. Таким образом, растет потребность в предоставлении превосходного опыта в каждой точке взаимодействия на протяжении всего жизненного цикла клиента.

- Дэвид Додд, Point Balance

Модели подписки также уделяют больше внимания удовлетворенности клиентов и координации между функциями. В противном случае отток увеличится, а возможности дополнительных и перекрестных продаж будут упущены. Небольшое снижение показателя оттока оказывает значительное влияние на пожизненную ценность клиентов.

В этой среде содержание отдельных отделов продаж, маркетинга и поддержки под отдельным управлением теряет смысл. Наоборот, для увеличения доходов и снижения оттока требуется более тесная координация и согласованность между функциями.

Мы начинаем видеть, как фирмы создают должность директора по доходам, которая курирует команды по продажам, маркетингу и работе с клиентами. CRO отвечает за управление путешествием клиента и определение показателей и процессов, которые поддерживают клиента и увеличивают выручку.

В то время как этот блог посвящен изменениям в процессах, которые способствуют согласованию продаж и маркетинга, в следующем выпуске будут рассмотрены облачные службы ускорения продаж, которые трансформируют продажи и маркетинг.

Чтобы узнать больше об индустрии B2B Майкла, посетите его веб-сайт: https://gzconsulting.org/