Como alinhar vendas e marketing: Parte 1

Michael Levy , diretor da GZ Consulting, escreve exclusivamente para o blog Cogniism na primeira de uma série de duas partes.

Por pelo menos uma década, ouvi falar sobre alinhar vendas e marketing B2B. Inicialmente, parecia mais um desejo do que uma transformação real dos dois grupos de geração de receita.

Afinal, vendas e marketing estavam muitas vezes desalinhados com pouco acordo sobre o que constituía um lead qualificado ou quais métricas significavam sucesso. O marketing gastaria milhares de dólares na máquina de geração de leads, investindo dinheiro em SEO, SEM, geração de conteúdo, campanhas de e-mail, publicidade programática e outras ferramentas digitais. Desse turbilhão de atividades veio um conjunto de leads qualificados de marketing (MQLs) conquistados com muito esforço, que eles enviariam para as vendas.

E o que os representantes de vendas geralmente faziam com os MQLs? Eles muitas vezes ignoravam ou escolhiam as pistas. A maioria dos leads foi desconsiderada ou contatada apenas uma ou duas vezes. Os representantes de vendas reclamariam da qualidade dos leads e, em seguida, gerariam seus próprios leads por meio de prospecção de vendas e pesquisa na web. Era ineficiente e caro. O marketing ficou irritado porque seus MQLs raramente se tornavam leads qualificados de vendas (SQLs), e os representantes de vendas reclamaram dos leads fracos. Houve muitas acusações e pouca cooperação.

O problema foi agravado por um desacordo sobre métricas e objetivos. Um estudo de junho do LinkedIn com profissionais de marketing B2B descobriu que 77% medem o ROI após um mês e que 52% medem o ROI após um mês, mas têm ciclos de vendas de três meses ou mais.

O marketing geralmente se concentra em métricas de marketing intermediárias, como taxas de cliques, downloads, curtidas e MQLs gerados. Esses indicadores-chave de desempenho estão apenas vagamente conectados ao resultado final, devido à falta de atribuição e à desconexão entre MQLs e SQLs. Por outro lado, os representantes de vendas e a gerência são os principais focados em suas métricas de vendas B2B – atingindo a cota e aumentando a receita da empresa.

Quatro transformações estratégicas começaram a resolver esse desalinhamento: Marketing Baseado em Conta (ABM), a ascensão do Chief Revenue Officer (CRO), B2B Data as a Service (DaaS) e Sales Engagement Platforms (SEP).

ABM

Embora a geração de demanda ainda seja uma importante estratégia de marketing, o ABM rapidamente alcançou o topo do kit de ferramentas do profissional de marketing B2B para aceleração de vendas. O marketing baseado em contas identifica os principais clientes e prospects com base em um perfil de cliente ideal (ICP). Embora um ICP possa ser definido como um conjunto de seleções firmográficas (por exemplo, tamanho, geografia, códigos da indústria, tecnologia instalada), essa abordagem só faz sentido ao lançar uma empresa ou produto.

Uma vez que uma empresa tenha se estabelecido, o ICP deve ser baseado em dados da própria empresa (por exemplo, ganhos, perdas, renovações, upgrades, churn). Ao combinar os dados da empresa com um conjunto de dados B2B de referência, um ICP melhor direcionado pode ser definido. Essa base de clientes pode ser expandida para identificar empresas semelhantes. Assim, as organizações de vendas e marketing podem identificar um conjunto comum de propriedades da empresa (firmográficas, tecnográficas, sinais de negócios, gatilhos de vendas) para expandir seu universo de clientes potenciais e clientes de alta prioridade.

O ICP fornece uma lista de empresas e prospects para a organização. As contas ICP tendem a ser clientes de médio porte e corporativos (embora startups de rápido crescimento também possam fazer parte da lista). Como as empresas maiores têm papéis funcionais e processos de compra bem definidos, a SiriusDecisions argumentou que as vendas devem ter como alvo as unidades de demanda (comitês de compra) consistindo em compras, tomadores de decisões técnicas, tomadores de decisões econômicas e influenciadores.

Visar uma ou duas pessoas em uma empresa ou cobrir uma organização com marketing são ambos ineficientes. Se o representante vender apenas para usuários finais ou tomadores de decisão técnicos, ele perderá a maioria dos membros da unidade de demanda.

O ABM, com seu foco em unidades de demanda nos principais clientes e prospects, oferece suporte a mensagens direcionadas a todo o conjunto de tomadores de decisão e influenciadores. Além disso, o foco em um conjunto menor de empresas em verticais distintas permite o desenvolvimento de mensagens e conteúdo estritamente definidos com base nas personas da unidade de demanda.

Quer saber mais sobre a ABM? Na quarta-feira, 9 de outubro de 2019, reunimos 3 especialistas em ABM para um webinar informativo e perspicaz. Clique abaixo para ver nosso blog de resumo.

Ascensão do CRO

Na última década, o poder passou dos vendedores para os compradores. Informações abertas na web e a capacidade de realizar pesquisas de compra sem levantar a mão aumentaram muito o poder dos compradores.

Em resposta, os vendedores precisam colocar uma ênfase maior na jornada do comprador e avaliar todos os pontos de contato com clientes e prospects. O modelo tradicional de discussões prospectivas de marketing e vendas “fechando o negócio” não se sustenta mais. Os representantes de vendas precisam estar envolvidos no início do processo, com vendas e marketing passando o bastão de comunicação para frente e para trás.

Os compradores de negócios de hoje têm mais opções, mais poder de barganha e expectativas mais altas do que nunca. E o uso crescente de “como serviço” e outros modelos de negócios semelhantes a assinatura elevou a importância dos relacionamentos de longo prazo com os clientes, além de torná-los mais frágeis. Portanto, há uma necessidade crescente de fornecer experiências excelentes em todos os pontos de contato durante todo o ciclo de vida do cliente.

- David Dodd, Saldo de Pontos

Os modelos de assinatura também dão maior ênfase à satisfação do cliente e à coordenação entre as funções. Caso contrário, o churn aumentará e as oportunidades de upsell e cross-sell serão perdidas. Uma pequena diminuição na taxa de churn tem um impacto significativo no valor da vida útil dos clientes.

Nesse ambiente, manter departamentos distintos de vendas, marketing e suporte sob gerenciamento separado faz menos sentido. Em vez disso, é necessária maior coordenação e alinhamento entre as funções para aumentar as receitas e reduzir a rotatividade.

Estamos começando a ver as empresas criando uma função de Chief Revenue Officer, que supervisiona as equipes de vendas, marketing e sucesso do cliente. O CRO é responsável por gerenciar a jornada do cliente e definir métricas e processos que apoiam o cliente e aumentam a receita.

Embora este blog se concentre em mudanças de processo que promovem o alinhamento de vendas e marketing, a próxima parte abordará os serviços de aceleração de vendas baseados em nuvem que estão transformando vendas e marketing.

Para obter mais informações sobre o setor B2B de Michael, visite seu site: https://gzconsulting.org/