Comment aligner les ventes et le marketing : Partie 1

Michael Levy , directeur chez GZ Consulting, écrit exclusivement pour le blog Cognism dans le premier d'une série en deux parties.

Depuis au moins une décennie, j'entends parler d'aligner les ventes et le marketing B2B. Au départ, cela ressemblait plus à un souhait qu'à une véritable transformation des deux groupes de génération de revenus.

Après tout, les ventes et le marketing étaient souvent très mal alignés avec peu d'accord sur ce qui constituait un prospect qualifié ou sur les mesures signifiant le succès. Le marketing dépenserait des milliers de dollars pour égrener la machine de génération de leads, injecter de l'argent dans le référencement, le SEM, la génération de contenu, les campagnes par e-mail, la publicité programmatique et d'autres outils numériques. De ce maelström d'activité est né un ensemble de prospects qualifiés (MQL) durement gagnés en marketing, qu'ils enverraient aux ventes.

Et que faisaient généralement les commerciaux avec les MQL ? Ils ont souvent ignoré ou trié sur le volet les pistes. La plupart des pistes ont été ignorées ou contactées une ou deux fois seulement. Les commerciaux se plaignaient de la qualité des prospects, puis généraient leurs propres prospects via la prospection commerciale et la recherche sur le Web. C'était inefficace et cher. Le marketing était contrarié par le fait que leurs MQL devenaient rarement des prospects qualifiés pour la vente (SQL), et les commerciaux se plaignaient des prospects faibles. Il y avait trop de pointage du doigt et trop peu de coopération.

Le problème a été aggravé par un désaccord sur les mesures et les objectifs. Une étude LinkedIn de juin sur les spécialistes du marketing B2B a révélé que 77 % mesurent le retour sur investissement après un mois et que 52 % mesurent le retour sur investissement après un mois, mais ont des cycles de vente de trois mois ou plus.

Le marketing se concentre souvent sur des mesures marketing intermédiaires telles que les taux de clics, les téléchargements, les likes et les MQL générés. Ces indicateurs de performance clés ne sont que vaguement connectés au résultat net, en raison du manque d'attribution et de la déconnexion entre les MQL et les SQL. À l'inverse, les commerciaux et la direction se concentrent sur le chiffre d'affaires dans leurs mesures de vente B2B - respect des quotas et augmentation des revenus de l'entreprise.

Quatre transformations stratégiques ont commencé à remédier à ce désalignement : le marketing basé sur les comptes (ABM), la montée en puissance du Chief Revenue Officer (CRO), les données B2B en tant que service (DaaS) et les plates-formes d'engagement commercial (SEP).

GAB

Alors que la génération de la demande est toujours une stratégie marketing importante, ABM s'est rapidement hissé au sommet de la boîte à outils du marketing B2B pour l'accélération des ventes. Le marketing basé sur les comptes identifie les meilleurs clients et prospects en fonction d'un profil de client idéal (ICP). Alors qu'un ICP peut être défini comme un ensemble de sélections firmographiques (par exemple, la taille, la géographie, les codes de l'industrie, la technologie installée), cette approche n'a de sens que lors du lancement d'une entreprise ou d'un produit.

Une fois qu'une entreprise s'est établie, l'ICP doit être basé sur ses propres données (par exemple, gains, pertes, renouvellements, mises à niveau, désabonnement). En combinant les données de l'entreprise avec un ensemble de données B2B de référence, un ICP mieux ciblé peut être défini. Cette clientèle peut ensuite être élargie pour identifier des entreprises similaires. Ainsi, les organisations commerciales et marketing peuvent identifier un ensemble commun de propriétés de l'entreprise (firmographie, technographie, signaux commerciaux, déclencheurs de vente) pour élargir leur univers de prospects et de clients prioritaires.

L'ICP fournit une liste des meilleures entreprises et des prospects pour l'organisation. Les comptes ICP ont tendance à être des clients de taille moyenne et d'entreprise (bien que les start-ups à croissance rapide puissent également figurer sur la liste). Comme les grandes entreprises ont des rôles fonctionnels et des processus d'achat bien définis, SiriusDecisions a fait valoir que les ventes devraient cibler des unités de demande (comités d'achat) composées d'acheteurs, de décideurs techniques, de décideurs économiques et d'influenceurs.

Cibler une ou deux personnes dans une entreprise ou couvrir une organisation avec du marketing sont tous deux inefficaces. Si le représentant ne vend qu'aux utilisateurs finaux ou aux décideurs techniques, il ou elle manque la plupart des membres de l'unité de demande.

ABM, qui se concentre sur les unités de demande des principaux clients et prospects, prend en charge les messages ciblés sur l'ensemble des décideurs et des influenceurs. De plus, se concentrer sur un plus petit ensemble d'entreprises dans des secteurs verticaux distincts permet le développement de messages et de contenus étroitement définis basés sur des personnalités d'unités de demande.

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Montée en puissance du CRO

Au cours de la dernière décennie, le pouvoir est passé des vendeurs aux acheteurs. Les informations ouvertes sur le Web et la possibilité d'effectuer des recherches d'achat sans lever la main ont considérablement accru le pouvoir des acheteurs.

En réponse, les vendeurs doivent mettre davantage l'accent sur le parcours de l'acheteur et évaluer tous les points de contact des prospects et des clients. Le modèle traditionnel de marketing en amont des discussions avec les prospects et de vente « concluant l'affaire » ne tient plus. Les commerciaux doivent être impliqués plus tôt dans le processus, les ventes et le marketing passant le relais des communications dans les deux sens.

Les acheteurs d'entreprise d'aujourd'hui ont plus de choix, plus de pouvoir de négociation et des attentes plus élevées que jamais. Et l'utilisation croissante des modèles commerciaux « en tant que service » et d'autres modèles commerciaux de type abonnement a accru l'importance des relations clients à long terme, tout en les fragilisant. Par conséquent, il existe un besoin croissant de fournir des expériences exceptionnelles à chaque point de contact tout au long du cycle de vie du client.

- David Dodd, équilibre des points

Les modèles d'abonnement mettent également davantage l'accent sur la satisfaction des clients et la coordination entre les fonctions. Sinon, le taux de désabonnement augmentera et les opportunités de vente incitative et de vente croisée seront manquées. Une petite diminution du taux de désabonnement a un impact significatif sur la valeur à vie des clients.

Dans cet environnement, le maintien de départements de vente, de marketing et de support distincts sous une direction distincte a moins de sens. Au lieu de cela, une plus grande coordination et un alignement entre les fonctions sont nécessaires pour augmenter les revenus et réduire le taux de désabonnement.

Nous commençons à voir des entreprises créer un rôle de directeur des revenus, qui supervise les équipes de vente, de marketing et de réussite client. Le CRO est responsable de la gestion du parcours client et de la définition des mesures et des processus qui soutiennent le client et augmentent le chiffre d'affaires.

Alors que ce blog se concentrait sur les changements de processus qui favorisent l'alignement des ventes et du marketing, le prochain épisode abordera les services d'accélération des ventes basés sur le cloud qui transforment les ventes et le marketing.

Pour plus d'informations sur l'industrie B2B de Michael, veuillez visiter son site Web : https://gzconsulting.org/