Come allineare vendite e marketing: parte 1

Michael Levy , Principal presso GZ Consulting, scrive esclusivamente per il blog Cognism nella prima di una serie in due parti.

Per almeno un decennio, ho sentito parlare dell'allineamento delle vendite e del marketing B2B. Inizialmente, sembrava più un desiderio che una vera e propria trasformazione dei due gruppi di generazione dei ricavi.

Dopotutto, le vendite e il marketing erano spesso mal allineati con scarso accordo su cosa costituisse un lead qualificato o quali metriche indicassero il successo. Il marketing spenderebbe migliaia di dollari per potenziare la macchina di lead generation, destinando soldi a SEO, SEM, generazione di contenuti, campagne e-mail, pubblicità programmatica e altri strumenti digitali. Da questo vortice di attività è venuta una serie di lead qualificati per il marketing (MQL) guadagnati duramente, che avrebbero inviato alle vendite.

E cosa facevano generalmente i rappresentanti di vendita con gli MQL? Spesso ignoravano o sceglievano le piste. La maggior parte dei contatti è stata ignorata o contattata solo una o due volte. I rappresentanti di vendita si lamentano della qualità dei lead e quindi generano i propri lead tramite prospezione di vendita e ricerca sul web. Era inefficiente e costoso. Il marketing era infastidito dal fatto che i loro MQL diventassero raramente lead qualificati per le vendite (SQL) e i rappresentanti di vendita si lamentavano dei lead deboli. C'era troppo dito puntato e troppo poca cooperazione.

Il problema è stato aggravato da un disaccordo su parametri e obiettivi. Uno studio LinkedIn di giugno sui marketer B2B ha rilevato che il 77% misura il ROI dopo un mese e che il 52% misura il ROI dopo un mese ma ha cicli di vendita di tre mesi o più.

Il marketing si concentra spesso su metriche di marketing intermedie come percentuali di clic, download, Mi piace e MQL generati. Questi indicatori chiave di prestazione sono solo vagamente collegati alla linea di fondo, a causa della mancanza di attribuzione e della disconnessione tra MQL e SQL. Al contrario, i rappresentanti di vendita e il management si concentrano principalmente sulle loro metriche di vendita B2B: raggiungere la quota e aumentare i ricavi dell'azienda.

Quattro trasformazioni strategiche hanno iniziato ad affrontare questo disallineamento: Account-Based Marketing (ABM), l'ascesa del Chief Revenue Officer (CRO), B2B Data as a Service (DaaS) e Sales Engagement Platforms (SEP).

ABM

Sebbene la generazione della domanda sia ancora un'importante strategia di marketing, ABM è rapidamente salita al vertice del toolkit del marketer B2B per l'accelerazione delle vendite. Il marketing basato sull'account identifica i migliori clienti e potenziali clienti in base a un profilo cliente ideale (ICP). Sebbene un ICP possa essere definito come un insieme di selezioni firmografiche (ad es. dimensioni, area geografica, codici di settore, tecnologia installata), questo approccio ha senso solo quando si lancia un'azienda o un prodotto.

Una volta che un'azienda si è affermata, l'ICP dovrebbe essere basato sui dati dell'azienda (ad esempio vincite, perdite, rinnovi, aggiornamenti, abbandono). Combinando i dati aziendali con un set di dati B2B di riferimento, è possibile definire un ICP più mirato. Questa base di clienti può quindi essere ampliata per identificare società simili. Pertanto, le organizzazioni di vendita e marketing possono identificare un insieme comune di proprietà aziendali (firmografia, tecnologia, segnali aziendali, trigger di vendita) per espandere il proprio universo di potenziali clienti e clienti ad alta priorità.

L'ICP fornisce un elenco delle migliori società e potenziali clienti per l'organizzazione. Gli account ICP tendono ad essere clienti di medie dimensioni e aziendali (sebbene anche le start-up in rapida crescita possano fare l'elenco). Poiché le aziende più grandi hanno ruoli funzionali e processi di acquisto ben definiti, SiriusDecisions ha affermato che le vendite dovrebbero essere rivolte a unità di domanda (comitati di acquisto) costituite da responsabili degli acquisti, responsabili delle decisioni tecniche, responsabili delle decisioni economiche e influencer.

Prendere di mira una o due persone in un'azienda o coprire un'organizzazione con il marketing sono entrambi inefficienti. Se il rappresentante vende solo agli utenti finali o ai decisori tecnici, perde la maggior parte dei membri dell'unità di domanda.

ABM, con il suo focus sulle unità di domanda dei migliori clienti e potenziali clienti, supporta la messaggistica mirata attraverso l'intero set di decisori e influencer. Inoltre, concentrarsi su un insieme più ristretto di aziende in verticali distinti consente lo sviluppo di messaggi e contenuti strettamente definiti basati su personalità di unità di domanda.

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Ascesa del CRO

Negli ultimi dieci anni, il potere è passato dai venditori agli acquirenti. Le informazioni web aperte e la capacità di condurre ricerche sugli acquisti senza alzare la mano hanno notevolmente aumentato il potere degli acquirenti.

In risposta, i venditori devono porre maggiore enfasi sul percorso dell'acquirente e valutare tutti i punti di contatto potenziali e clienti. Il modello tradizionale di discussioni di marketing front-end con potenziali clienti e vendite che "chiudono l'affare" non regge più. I rappresentanti di vendita devono essere coinvolti in precedenza nel processo con le vendite e il marketing che passano il testimone della comunicazione avanti e indietro.

Gli acquirenti odierni hanno più scelte, più potere contrattuale e aspettative più elevate che mai. E il crescente utilizzo di "as-a-service" e altri modelli di business simili ad abbonamenti ha elevato l'importanza delle relazioni a lungo termine con i clienti, rendendole anche più fragili. Pertanto, c'è una crescente necessità di fornire esperienze eccezionali in ogni punto di contatto durante l'intero ciclo di vita del cliente.

- David Dodd, Saldo punti

I modelli di abbonamento pongono inoltre una maggiore enfasi sulla soddisfazione del cliente e sul coordinamento tra le funzioni. In caso contrario, il tasso di abbandono aumenterà e le opportunità di upsell e cross-sell andranno perse. Una piccola diminuzione del tasso di abbandono ha un impatto significativo sul valore della vita dei clienti.

In questo ambiente, mantenere distinti dipartimenti di vendita, marketing e supporto sotto una gestione separata ha meno senso. Al contrario, sono necessari un maggiore coordinamento e allineamento tra le funzioni per aumentare i ricavi e ridurre l'abbandono.

Stiamo iniziando a vedere le aziende creare un ruolo di Chief Revenue Officer, che sovrintende ai team di vendita, marketing e successo dei clienti. Il CRO è responsabile della gestione del percorso del cliente e della definizione di metriche e processi che supportano il cliente e fanno crescere la linea superiore.

Mentre questo blog si è concentrato sui cambiamenti di processo che promuovono l'allineamento delle vendite e del marketing, la prossima puntata riguarderà i servizi di accelerazione delle vendite basati su cloud che stanno trasformando le vendite e il marketing.

Per ulteriori approfondimenti sul settore B2B di Michael, visitare il suo sito Web: https://gzconsulting.org/