Bagaimana menyelaraskan penjualan dan pemasaran: Bagian 1

Michael Levy , Kepala Sekolah di GZ Consulting, menulis secara eksklusif untuk blog Cognism dalam seri pertama dari dua bagian.

Setidaknya selama satu dekade, saya telah mendengar pembicaraan tentang menyelaraskan penjualan dan pemasaran B2B. Awalnya, itu tampak lebih seperti keinginan daripada transformasi aktual dari dua kelompok penghasil pendapatan.

Lagi pula, penjualan dan pemasaran seringkali sangat tidak selaras dengan sedikit kesepakatan tentang apa yang merupakan prospek yang memenuhi syarat atau metrik mana yang menandakan kesuksesan. Pemasaran akan menghabiskan ribuan dolar untuk membuat mesin penghasil prospek, membuang uang untuk SEO, SEM, pembuatan konten, kampanye email, iklan terprogram, dan alat digital lainnya. Dari pusaran aktivitas ini, muncullah serangkaian prospek berkualitas pemasaran (MQL) yang diperoleh dengan susah payah, yang akan mereka kirimkan ke penjualan.

Dan apa yang biasanya dilakukan perwakilan penjualan dengan MQL? Mereka sering mengabaikan atau memilih petunjuk. Sebagian besar prospek diabaikan atau dihubungi hanya sekali atau dua kali. Tenaga penjualan akan mengomel tentang kualitas prospek dan kemudian menghasilkan prospek mereka sendiri melalui pencarian prospek penjualan dan riset web. Itu tidak efisien dan mahal. Pemasaran kesal karena MQL mereka jarang menjadi prospek yang memenuhi syarat penjualan (SQL), dan perwakilan penjualan mengeluhkan prospek yang lemah. Terlalu banyak saling tuding dan terlalu sedikit kerja sama.

Masalahnya diperburuk oleh ketidaksepakatan tentang metrik dan tujuan. Sebuah studi LinkedIn bulan Juni dari pemasar B2B menemukan bahwa 77% mengukur ROI setelah satu bulan dan 52% mengukur ROI setelah satu bulan tetapi memiliki siklus penjualan tiga bulan atau lebih.

Pemasaran sering berfokus pada metrik pemasaran menengah seperti rasio klik-tayang, unduhan, suka, dan MQL yang dihasilkan. Indikator kinerja utama ini hanya terhubung secara longgar ke intinya, karena kurangnya atribusi dan pemutusan antara MQL dan SQL. Sebaliknya, perwakilan penjualan dan manajemen berfokus pada lini teratas dalam metrik penjualan B2B mereka – memenuhi kuota dan meningkatkan pendapatan perusahaan.

Empat transformasi strategis telah mulai mengatasi misalignment ini: Account-Based Marketing (ABM), kebangkitan Chief Revenue Officer (CRO), B2B Data as a Service (DaaS), dan Sales Engagement Platforms (SEP).

ABM

Sementara pembangkitan permintaan masih merupakan strategi pemasaran yang penting, ABM dengan cepat naik ke puncak perangkat pemasar B2B untuk percepatan penjualan. Pemasaran berbasis akun mengidentifikasi pelanggan dan prospek teratas berdasarkan Profil Pelanggan Ideal (ICP). Sementara ICP dapat didefinisikan sebagai satu set pilihan firmografi (misalnya ukuran, geografi, kode industri, teknologi terpasang), pendekatan ini hanya masuk akal saat meluncurkan perusahaan atau produk.

Setelah sebuah perusahaan telah memantapkan dirinya, ICP harus didasarkan pada data perusahaan itu sendiri (misalnya menang, kalah, pembaruan, peningkatan, churn). Dengan menggabungkan data perusahaan dengan kumpulan data referensi B2B, ICP tertarget yang lebih baik dapat ditentukan. Basis pelanggan ini kemudian dapat diperluas untuk mengidentifikasi perusahaan serupa. Dengan demikian, organisasi penjualan dan pemasaran dapat mengidentifikasi seperangkat properti perusahaan (firmografi, teknografi, sinyal bisnis, pemicu penjualan) untuk memperluas jangkauan prospek dan pelanggan prioritas tinggi mereka.

ICP menyediakan perusahaan teratas dan daftar prospek untuk organisasi. Akun ICP cenderung menjadi klien skala menengah dan perusahaan (meskipun perusahaan rintisan yang tumbuh cepat juga dapat masuk daftar). Karena perusahaan besar memiliki peran fungsional dan proses pembelian yang terdefinisi dengan baik, SiriusDecisions berpendapat bahwa penjualan harus menargetkan unit permintaan (komite pembelian) yang terdiri dari pembelian, pembuat keputusan teknis, pembuat keputusan ekonomi, dan pemberi pengaruh.

Menargetkan satu atau dua orang di perusahaan atau menyelimuti organisasi dengan pemasaran sama-sama tidak efisien. Jika perwakilan hanya menjual kepada pengguna akhir atau pembuat keputusan teknis, dia kehilangan sebagian besar anggota unit permintaan.

ABM, dengan fokusnya pada unit permintaan di pelanggan dan prospek teratas, mendukung pengiriman pesan yang ditargetkan ke seluruh pembuat keputusan dan pemberi pengaruh. Selain itu, berfokus pada sekumpulan perusahaan yang lebih kecil di vertikal yang berbeda memungkinkan pengembangan pesan dan konten yang didefinisikan secara sempit berdasarkan persona unit permintaan.

Ingin tahu lebih banyak tentang ABM? Pada Rabu 9 Oktober 2019, kami mengumpulkan 3 pakar ABM untuk webinar yang informatif dan berwawasan luas. Klik di bawah ini untuk melihat blog lengkap kami.

Kebangkitan CRO

Selama dekade terakhir, kekuasaan telah bergeser dari penjual ke pembeli. Informasi web yang terbuka dan kemampuan untuk melakukan riset pembelian tanpa mengangkat tangan telah sangat meningkatkan kekuatan pembeli.

Sebagai tanggapan, penjual perlu lebih menekankan pada perjalanan pembeli dan mengevaluasi semua prospek dan titik kontak pelanggan. Model tradisional dari diskusi prospek ujung depan pemasaran dan penjualan "menutup kesepakatan" tidak lagi berlaku. Tenaga penjualan perlu dilibatkan lebih awal dalam proses dengan penjualan dan pemasaran yang meneruskan tongkat komunikasi bolak-balik.

Pembeli bisnis saat ini memiliki lebih banyak pilihan, lebih banyak daya tawar, dan harapan yang lebih tinggi dari sebelumnya. Dan meningkatnya penggunaan "sebagai layanan" dan model bisnis seperti langganan lainnya telah meningkatkan pentingnya hubungan pelanggan jangka panjang, sementara juga membuatnya lebih rapuh. Oleh karena itu, ada kebutuhan yang berkembang untuk memberikan pengalaman yang luar biasa di setiap titik kontak di seluruh siklus hidup pelanggan.

- David Dodd, Saldo Poin

Model berlangganan juga lebih menekankan pada kepuasan pelanggan dan koordinasi antar fungsi. Jika tidak, churn akan meningkat, dan peluang upsell dan cross-sell akan terlewatkan. Penurunan kecil dalam tingkat churn memiliki dampak signifikan pada nilai seumur hidup pelanggan.

Dalam lingkungan ini, mempertahankan departemen penjualan, pemasaran, dan dukungan yang berbeda di bawah manajemen yang terpisah menjadi kurang masuk akal. Sebaliknya, koordinasi dan keselarasan yang lebih besar antar fungsi diperlukan untuk meningkatkan pendapatan dan mengurangi churn.

Kami mulai melihat perusahaan menciptakan peran Chief Revenue Officer, yang mengawasi tim penjualan, pemasaran, dan kesuksesan pelanggan. CRO bertanggung jawab untuk mengelola perjalanan pelanggan dan menentukan metrik dan proses yang mendukung pelanggan dan menumbuhkan lini teratas.

Sementara blog ini berfokus pada perubahan proses yang mempromosikan keselarasan penjualan dan pemasaran, angsuran berikutnya akan membahas layanan percepatan penjualan berbasis cloud yang mengubah penjualan dan pemasaran.

Untuk lebih banyak wawasan industri B2B Michael, silakan kunjungi situs webnya: https://gzconsulting.org/