A grande lição da Amazon e da Whole Foods: a concorrência disruptiva surge do nada
Publicados: 2017-06-22Duvido que o Google e a Microsoft tenham se preocupado com a perspectiva de que uma varejista de livros, a Amazon, venha a liderar um de seus mercados de maior crescimento: serviços em nuvem. E duvido que a Apple alguma vez tenha temido que a Alexa da Amazon comesse a Siri da Apple no almoço.
Aliás, a indústria de táxis não poderia imaginar que uma startup do Vale do Silício seria sua maior ameaça, e a AT&T e a Verizon certamente não imaginavam que uma empresa de mídia social, o Facebook, poderia se tornar um player dominante em telecomunicações móveis.
Mas essa é a nova natureza da disrupção: a concorrência disruptiva surge do nada. Os titulares não estão prontos para isso e, como resultado, a grande maioria das empresas líderes de hoje provavelmente se tornará o que chamo de brinde — em uma década ou menos.
Observe a marcha da Amazônia. Primeiro, foram as livrarias, editoras e distribuidoras; em seguida, materiais de limpeza, eletrônicos e artigos domésticos variados. Agora, a Amazon está pronta para dominar todas as formas de varejo, bem como serviços em nuvem, aparelhos eletrônicos e empréstimos para pequenas empresas. E sua proposta de aquisição da Whole Foods vê a Amazon literalmente quebrando as barreiras entre os reinos digital e físico.
Esse é o tipo de disrupção que veremos em quase todos os setores na próxima década, à medida que as tecnologias avançam e convergem e transformam os operadores históricos em brinde. Experimentamos os avanços em nossos dispositivos de computação, com smartphones tendo maior poder de computação do que os supercomputadores de ontem. Agora, toda tecnologia com base computacional está avançando em uma curva exponencial – incluindo sensores, inteligência artificial, robótica, biologia sintética e impressão 3D. E quando as tecnologias convergem, elas permitem que as indústrias se intrometam umas nas outras.
A Uber tornou-se uma ameaça para o setor de transporte, aproveitando os avanços em smartphones, sensores GPS e redes. O Airbnb fez o mesmo com os hotéis usando essas tecnologias avançadas para conectar as pessoas à hospedagem. A capacidade da Netflix de usar a conectividade com a Internet tirou a Blockbuster do mercado. O WhatsApp do Facebook e o Skype da Microsoft ajudaram a dizimar os custos de mensagens de texto e roaming, causando uma perda estimada de US$ 386 bilhões para empresas de telecomunicações de 2012 a 2018.
Da mesma forma, tendo comprovado a viabilidade dos veículos elétricos, a Tesla está construindo baterias e tecnologias solares que podem abalar a indústria global de energia.
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Agora, as empresas de tecnologia estão construindo dispositivos de sensores que monitoram a saúde. Com inteligência artificial, eles poderão fornecer uma melhor análise de dados médicos do que os médicos. O ResearchKit da Apple está coletando tantos dados de ensaios clínicos que poderia eventualmente derrubar a indústria farmacêutica ao correlacionar a eficácia e os efeitos colaterais dos medicamentos que tomamos.
Além disso, Google, Facebook, SpaceX e Oneweb estão em uma corrida para fornecer acesso à Internet Wi-Fi em todos os lugares por meio de drones, microssatélites e balões. A princípio, eles usarão as empresas de telecomunicações para prestar seus serviços; então eles vão transformá-los em torradas. A motivação da indústria de tecnologia é, afinal, ter todos online o tempo todo. Seus modelos de negócios são monetizar dados em vez de cobrar taxas de celular, dados ou acesso. Eles também acabarão interrompendo o entretenimento eletrônico – e todos os outros setores que lidam com informações.
O problema para os líderes de mercado é que eles não estão prontos para essa ruptura e muitas vezes estão em negação.
As disrupções não acontecem dentro de uma indústria, como os executivos de negócios foram ensinados por gurus como Clayton Christensen, autor da bíblia de gestão “O Dilema do Inovador”; em vez disso, eles vêm de onde você menos espera. Christensen postulou que as empresas tendem a ignorar os mercados mais suscetíveis a inovações disruptivas porque esses mercados geralmente têm margens de lucro muito apertadas ou são muito pequenos, levando os concorrentes a começar fornecendo produtos de baixo custo e depois escalá-los ou ir para nichos em um mercado que o incumbente está ignorando. Mas a concorrência não vem mais da extremidade inferior de um mercado; vem de outras indústrias completamente diferentes.
Por terem tido sucesso no passado, as empresas acreditam que podem ter sucesso no futuro, que modelos de negócios antigos podem dar suporte a novos produtos. As grandes empresas geralmente são organizadas em divisões e silos funcionais, cada um com suas próprias funções de desenvolvimento de produtos, vendas, marketing, suporte ao cliente e finanças. Cada divisão age por interesse próprio e se concentra em seu próprio sucesso; dentro de uma fortaleza que protege suas ideias, tem liderança e cultura próprias. E os funcionários se concentram nos problemas de suas próprias divisões ou departamentos – não nos da empresa. Muitas vezes, as divisões de uma empresa consideram seus concorrentes como as outras divisões da empresa; eles não podem imaginar novos setores ou ver a ameaça de outros setores.
É por isso que a maioria das empresas líderes de hoje provavelmente seguirá o caminho da Blockbuster, Motorola, Sears e Kodak, que estavam no topo de seu jogo até que seus mercados foram interrompidos, levando-as ao esquecimento.
As empresas agora precisam estar em pé de guerra. Eles precisam aprender sobre os avanços tecnológicos e se ver como uma startup de tecnologia no Vale do Silício: como um alvo suculento para a disrupção. Eles precisam perceber que a ameaça pode surgir em qualquer setor, com qualquer nova tecnologia. As empresas precisam de todas as mãos a bordo - com todas as divisões trabalhando juntas, empregando um novo pensamento ousado para encontrar maneiras de se reinventar e se defender do ataque da nova concorrência.
A escolha que os líderes enfrentam é romper a si mesmos – ou ser interrompidos.
[Esta postagem de Vivek Wadhwa apareceu no site oficial e foi reproduzida com permissão.]