План вовлечения сотрудников в одно предложение для стартапов
Опубликовано: 2016-03-27Помолвка в одном предложении?
Действительно ли возможно сжать науку о вовлеченности сотрудников в одно предложение?
Это так, и я собираюсь убедить вас в этом. Но сначала мне нужно объяснить, почему я предпринимаю такое экстремальное упражнение в редукционизме.
Изучение лидерства и вовлеченности сотрудников было моей страстью последние пару десятилетий. Как предприниматель, я использовал помолвку, чтобы преследовать и в конечном итоге получить награду «Лучшее место для работы». Как автор, одна книга о помолвке каким-то образом превратилась в три. Одно выступление превратилось в мировое турне. И эта статья о помолвке номер сто с чем-то.
Я не знаю темы, более важной для долгосрочного успеха бизнеса, чем вовлеченность. Аксиома генерального директора Ford Марка Филдса гласит: «Культура ест стратегию на завтрак». Несмотря на призывы к кликбейтингу, Гэллап и другие компании провели солидные исследования, которые показывают, что вовлеченность является предпосылкой обслуживания, качества, продаж, прибыли и, в конечном счете, акционерной стоимости.
К сожалению, вовлеченность сотрудников по-прежнему остается темой, которая многих сбивает с толку. Эта путаница не нужна. Несмотря на наш мир VUCA (характеризующийся изменчивостью, неопределенностью, сложностью и двусмысленностью), в котором и время, и деньги находятся под угрозой исчезновения, еще никогда не было так легко добиться массового участия в вашей организации. Никогда еще не было так просто привлечь своих прямых подчиненных. Это не требует высокого IQ, дорогостоящих консультантов, долгосрочного планирования или даже большого количества времени или денег.
Идея курса вовлечения сотрудников, состоящего из одного предложения, призвана преодолеть этот шум. Чтобы все было максимально просто и действенно. Всего 20 слов. Слова, которые я видел, творят чудеса в бесчисленных организациях.
Это правда, что существует бесконечное множество нюансов, мнений и подходов к вовлечению, но на каждую ценную деталь приходится множество других с очень низким ROI. Детали часто приводят к путанице и бездействию. Мы хотим начать с основ, на которые мы сможем опираться позже.
Я видел элементы опроса вовлеченности сотрудников (то есть вопросы) от дюжины разных компаний, включая все крупные. Я видел отчеты об опросах вовлеченности от десятков компаний в десятках отраслей. Я не продаю опросы о вовлеченности и не консультирую; У меня нет собаки в этих боях. Но, просмотрев весь этот материал и пообщавшись со всеми этими экспертами, я вижу много общего. Общая основа включает факторы взаимодействия, которые запоминаются и, следовательно, применимы каждый день, неделю, месяц и год.
Приговор
Цель состоит в том, чтобы составить предложение, которое смогут запомнить все непосредственные менеджеры. Одно предложение, которое можно нацарапать внутри блокнота Moleskine или, возможно, записать на каталожной карточке и прикрепить к монитору компьютера. Это не предложение, которое человек произносит другим, а скорее предложение, которое человек помнит.
Предложение, которое я составил, можно легко сократить еще больше. И, конечно же, его можно усилить и сделать длиннее. На самом деле, это было бы отличным упражнением для вас и ваших коллег. (Было бы здорово увидеть ваше единственное предложение в комментариях ниже.)
Итак, вот моя вовлечённость сотрудников в одном предложении:
Люди проявляют лояльность и дискреционные усилия к тем, кто способствует росту, проявляет признательность, разделяет убедительное видение и заслуживает доверия.
Надеюсь, вы прочтете это предложение еще раз.
Это единственное предложение заключает в себе «почему» и «как», основанные на двух десятилетиях изучения и применения принципов взаимодействия.
Почему: вовлеченность приводит к увеличению лояльности и усилий.
Как: чтобы почувствовать эмоциональную приверженность, мы все хотим:
Рекомендуется для вас:
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Отчет предупреждает о возобновлении нормативного контроля над Lendingtech Space
- учиться, расти и бросать вызов
- чувствовать себя оцененным
- работать ради высшей цели, а не только ради зарплаты
- и первые три пункта не имеют значения, если мы не можем доверять нашим лидерам
Может ли это быть так просто?
Попробуйте найти надежный инструмент опроса, который измеряет вовлеченность и ее движущие силы, но не включает рост, признание, видение/смысл и доверие. Я не верю, что он существует.
Подумайте о лучшей работе, которую вы когда-либо имели, а точнее о лучшем начальнике, на которого вы когда-либо работали. Вы видите, как она помогла вам вырасти, почувствовать, что ваша работа важна и заслуживает ли она доверия?
Многие отвергнут этот «курс по вовлечению сотрудников в одно предложение», потому что он такой простой и очевидный. Действительно, Фрэнк Ллойд Райт сказал: «Нет ничего более необычного, чем здравый смысл».
Я бы сказал, что сила в его простоте. Правильное применение этих простых принципов может вывести вас в верхние децили вовлеченности.
Чего не хватает?
Посмотрите еще раз на курс, состоящий из одного предложения, и подумайте, чего в нем нет.
Люди проявляют лояльность и дискреционные усилия к тем, кто способствует росту, проявляет признательность, разделяет убедительное видение и заслуживает доверия.
Там нет упоминания о генеральном директоре, отделах кадров, льготах или политике в отношении отпусков. Это потому, что более 70% вовлеченности связано с тем, кто наш начальник. Обратите внимание, что в «одном предложении» говорится «…тем, кто…». Мы отдаем нашу лояльность и приверженность нашему боссу, а не генеральному директору и не «компании». Это было бы «оно» или «это», а не «кто».
Если вы сомневаетесь в этом, просто подумайте о крупных организациях, расположенных в нескольких местах, которые имеют разную степень вовлеченности в разных офисах. В вашем любимом ресторане быстрого обслуживания будут наблюдаться резкие перепады вовлеченности между ресторанами, несмотря на то, что у него один и тот же генеральный директор, одни и те же преимущества, одна и та же миссия, видение и ценности, одни и те же инструменты в работе и так далее. Чем объясняется разный уровень вовлеченности в каждом месте? Менеджер.
Курс из одного предложения тонко напоминает нам, что взаимодействие сотрудников происходит на передовой, от команды к команде, от менеджера к менеджеру.
Как непосредственные менеджеры повышают вовлеченность
Итак, что же на самом деле должны делать менеджеры, чтобы стимулировать вовлеченность, согласно курсу из одного предложения?
Чтобы стимулировать рост… речь идет не о корпоративных программах обучения и ежегодных оценках эффективности. Речь идет о разговорах о карьерном пути (т. е. оставшихся интервью) и предоставлении отзывов в духе заботливого тренера.
Чтобы выразить признательность... речь идет не о церемониях награждения - круг победителей всегда слишком мал. Речь идет о искренних словах благодарности в течение всего года.
Чтобы поделиться захватывающим видением… это не плакат с заявлением о миссии, висящий в конференц-зале. Речь идет о постоянном соединении и согласовании еженедельной работы с большими и дерзкими целями организации.
Чтобы быть достойным доверия… это не только этика и правда. Речь идет о том, чтобы быть подлинным и прозрачным.
Что теперь?
В этой статье я попытался свести науку о вовлеченности к одному предложению. Я признаю, что существует множество упущенных переменных, которые часто стимулируют участие, в том числе: справедливая оплата, баланс между работой и личной жизнью, наличие правильных инструментов, наличие лучшего друга на работе, качество, корпоративная ответственность и так далее.
Но мой редукционизм не должен быть всеобъемлющим; это должно упростить тему, которая стала слишком сложной. Он должен быть запоминающимся и действенным. Это попытка помочь лидерам освоить самые основные принципы вовлеченности, позволяя позже накладывать другие виды поведения.
Считаете ли вы этот подход полезным или вредным для сферы взаимодействия, ясно одно: члены вашей команды хотят роста, признания, значимости и доверия.
—
Кевин Круз — автор бестселлера «Вовлеченность сотрудников 2.0». Пройдите тест «Личная вовлеченность», чтобы узнать, что вас привлекает на работе.
Примечание. На создание этой статьи вдохновил отчет, написанный Блэром Уорреном в 2005 году. Первоначально он был опубликован в Forbes.