Руководство для стартапов по принятию решений
Опубликовано: 2016-03-24Чтобы расти быстрее, принимайте больше решений — чтобы расти дальше, принимайте меньше решений.
Когда четверо из нас основали компанию, в первые дни мы двигались медленно. В этом нет ничего необычного. Стартап учится, понимает, разбирается в тумане и идет за мечтой. Стартап может тормозить по разным причинам. Стартап в основном (если не всегда) испытывает нехватку ресурсов — будь то деньги, люди, внешние услуги и т. д. Нет ничего удивительного в том, что стартап работает медленно. Но есть еще одна важная причина, которая нас тормозила — Нерешительность. Мы недостаточно быстро принимали решения.
Нерешительность может быть вызвана несколькими причинами. Это может быть вопрос структурирования, когда не было никого, кто владел бы функцией «принятия решений». Это может быть связано с тем, что человек, ответственный за «принятие решений», недостаточно бесстрашен, недостаточно ясен или даже может быть эмоциональным (что удерживает его/ее от логических решений).
Риск неправильного решения предпочтительнее ужаса нерешительности — Маймонид
В случае с нашим стартапом со временем появилось больше руководств, чем предустановленных. Наш процесс принятия решений также развивался с течением времени. Первая проблема состоит в том, чтобы понять, что существует нерешительность, которая тормозит нас. Когда мы это поняли, нам пришлось искать пути решения. Поэтому мы решили, что должен быть кто-то, кто будет «звонить коту», и команда поручила мне принимать «решения».
Быть «лицом, принимающим решения» не означает, что вы всегда «принимаете» решения. Это означает, что ответственность за принятие решений лежит на вас — вы должны убедиться, что решение принято достаточно быстро, или продолжать подталкивать, пока команда не примет решение. Иногда это вполне может быть ваше решение, иногда это просто согласие с решением других. Или это принятие окончательного решения, когда нет большинства (в нашем случае нас было четыре человека — Преодоление ничьей). Однако в нашем случае на начальном этапе это было в основном коллективное принятие решений, потому что мы больше соглашались, чем расходились. (Кстати, нет ничего сложного в том, чтобы не согласиться, поспорить, а затем принять решение).
По мере того, как мы взрослели, взрослело и принятие решений. Со временем наше принятие решений ускорилось. Вместо того, чтобы ждать и принимать решения, я начал принимать решения на ходу, следя за тем, чтобы команда была на одной волне. Да — компания стала двигаться быстрее.
На этом этапе — если вы стартап или любая другая организация, состоящая из нескольких человек, подумайте, есть ли у вас эффективная модель принятия решений. Здесь нет универсального решения — некоторые могут работать с плоской иерархией, некоторые — с многоуровневой иерархией — найдите правильный путь для вас/вашей команды.
Если вы спросите меня, я бы сказал, что один человек должен отвечать за решения. Вся команда должна доверять ему, и он должен поставить перед собой цель быть не диктатором, а лидером.
Рекомендуется для вас:
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Отчет предупреждает о возобновлении нормативного контроля над Lendingtech Space
Возвращаясь — как только мы перешли пропасть нерешительности к быстрым решениям, мы двигались быстро (расти), что увеличивает количество решений. Все (было) хорошо, пока мы не перейдем на следующие уровни.
Теперь, когда вы находитесь на следующем уровне, у вас другой набор проблем. Здесь, если один человек начнет принимать все решения сам, то это вызовет нерешительность, потому что существуют жесткие пределы того, что может сделать один человек. Так что сейчас самое время намеренно сократить количество решений (с вашей стороны). Общее количество решений, которые вы должны принять, будет продолжать расти — вам нужно больше нанимать, больше увольнять, собирать больше средств, тратить или не тратить больше, добавлять или не добавлять функции, красный или зеленый цвет и многое другое.
Когда я говорю сократить количество решений, которые вы принимаете, это, по сути, означает делегировать набор решений, которые вы принимаете. Вот ваш следующий шаг эволюции в качестве лидера. Здесь вы начинаете доверять членам вашей команды решения, касающиеся их работы, области их интересов и опыта (найдутся люди лучше вас, чтобы принимать решения — например, я не разбираюсь в технологиях и не должен принимать там решения. ATM лучше разбирается в дизайне, поэтому он должен играть ключевую роль в принятии проектных решений). Когда вы перейдете на следующий уровень, не утруждайте себя принятием решений о том, какой стул купить или куда спланировать прогулку (если только у вас нет конкретных мыслей на эти темы или в прошлом не было ошибок). По мере дальнейшего роста у вас должна быть команда второго уровня, не уступающая первому (если не лучше).
Обучите их до уровня, когда вы будете чувствовать в них уверенность, а затем дайте им достаточно уверенности, чтобы они могли принимать решения. Это единственный способ расти.
Кто бы ни принимал решения, будут ошибки. Вы просто должны убедиться, что он находится в допустимых пределах.
То, что вы подразумеваете под потрясающими решениями — это моя теория или определение — может быть неверным.
Когда вы оглядываетесь на ситуацию и думаете о принятом решении, если вы гордитесь этим решением, которое вы приняли, значит, это было хорошее решение. Когда у вас есть богатый набор таких решений, значит, вы умеете принимать решения, и это были замечательные решения.
В Vibe мы выросли до уровня, когда наше руководство второго уровня начало принимать некоторые из этих важных решений за нас, и мы гордимся тем, что у нас есть команда. Когда они прочитают это, я хочу, чтобы они знали, что вы делаете именно то, что мы хотели бы, чтобы вы делали. Так что приготовьтесь, будьте уверены и принимайте больше решений, пока вам не придется делегировать их дальше.