Donantes que aceptan el cambio: 6 ejemplos de la vida real

Es fácil para cualquiera quedar atrapado en viejos hábitos, pero los donantes son particularmente susceptibles al razonamiento de "así es como siempre lo hemos hecho". A menudo, no existen fuerzas de mercado externas o estructuras de poder más amplias para forzar el cambio. Para las organizaciones que otorgan subvenciones, la inspiración y el impulso para evolucionar deben provenir de adentro.

Aunque encontrar el tiempo y los recursos para innovar puede ser difícil, vale la pena hacerlo. Los donantes deben seguir evolucionando si quieren mejorar la equidad, centrar las comunidades a las que sirven, crear programas a largo plazo y tener un impacto duradero. Este trabajo requiere intención, estrategia y voluntad de transformarse cuando sea necesario.

Para inspirarnos, hemos destacado seis ejemplos de cómo algunos financiadores han vuelto a imaginar lo que significa ser un donante.

Vamos a profundizar en.

1. Buscar comentarios de la comunidad para establecer prioridades

Cuando Brenda Solorzano y su equipo en Headwaters Foundation en el oeste de Montana buscaron establecer la dirección de la organización, tomaron una ruta diferente a la que suelen tomar muchos financiadores.

A menudo, las fundaciones contratarán a un consultor para escanear el paisaje y completar una evaluación para determinar las necesidades de la comunidad. Si los miembros de la comunidad están involucrados, generalmente es al final del proceso, para dar su opinión sobre un conjunto limitado de opciones. En su mayor parte, el liderazgo y el personal de la fundación tienen la última palabra.

Sin embargo, Solorzano y su equipo querían centrar la perspectiva de la comunidad desde el principio. Se saltearon la contratación de un consultor y, en cambio, se dirigieron directamente a los propios miembros de la comunidad.

¿Cómo se veía esto en la práctica? El equipo de la fundación salió a la comunidad.

“Hablamos con todos, desde estudiantes de secundaria hasta directores ejecutivos de hospitales y todos los demás”, dice Solorzano.

Al final de cada conversación, preguntaban con quién más debían hablar. Al final, conversaron con casi 600 personas.

Hablamos con todos, desde estudiantes de secundaria hasta directores ejecutivos de hospitales y todos los demás.

Brenda Solorzano, directora ejecutiva de la Fundación Headwaters

A través de estas conversaciones, el personal de la fundación comenzó a ver algunos temas consistentes. Para reducir su enfoque, decidieron buscar otra ronda de comentarios de la comunidad. Organizaron reuniones en todos los condados a los que sirven. Las reuniones estaban abiertas al público y se animó a todos a asistir. Aquí, el personal de la fundación presentó sus hallazgos de las conversaciones que habían tenido. Luego se lo entregaron a los miembros de la comunidad para determinar cuáles eran los temas de mayor prioridad.

En casi todas las reuniones comunitarias, el consenso fue el desarrollo de la primera infancia.

“La gente dijo que esa es la mejor oportunidad para que esta fundación tenga un impacto a largo plazo en las comunidades de todo el oeste de Montana”, dice Solorzano. “Así que eso se convirtió en lo que nos enfocamos”.

2. Construyendo una práctica de escucha

Debido a los desequilibrios de poder inherentes en la relación donante/beneficiario, es esencial que los financiadores formalicen canales para la retroalimentación de la comunidad. Sin esa estructura, es fácil que la conversación se vuelva muy unilateral.

“Nuestro enfoque en Brooklyn Community Foundation siempre comienza escuchando”, explica Marcella Tillett. “Esto no solo desarrolla una línea abierta de comunicación con nuestras comunidades, sino que crea el espacio para que más personas participen en la conversación”.

Brooklyn Community Foundation formalizó su práctica de escucha en 2014, lanzando Brooklyn Insights. Esto permite que la fundación establezca prioridades basadas en las experiencias vividas de los miembros de la comunidad en lugar de valores externos o suposiciones inexactas.

Para el equipo de la fundación, el trabajo no se detiene en escuchar.

“No solo escuchamos para escuchar, sino que escuchamos para recibir instrucciones”, dice Tillett.

Estas conversaciones dirigen cómo BCF prioriza los recursos para la concesión de subvenciones, así como también determina cómo se relacionan con los medios, qué problemas destacan y cómo dan forma a sus estrategias de desarrollo de capacidades.

No solo escuchamos para oír, sino que escuchamos para recibir instrucciones.

Marcella Tillett, VP de Programas y Asociaciones en Brooklyn Community Foundation

Brooklyn Community Foundation aplica una lente de justicia racial a su trabajo. Esto determina de quién buscan retroalimentación. No se trata de intentar escuchar a todo el mundo.

“Queremos escuchar a las personas que sufren daños como resultado de la injusticia y la opresión sistémicas”, explica Tillett.

3. Comprender los ecosistemas comunitarios

Para los financiadores, es importante comprender a las comunidades en sus propios términos. Si está haciendo suposiciones e imponiendo sus valores, probablemente no esté construyendo sus programas en torno a lo que la comunidad realmente necesita.

Lori Pourier de First Peoples Fund recomienda hacer un esfuerzo por aprender sobre las comunidades a las que sirve. Ella lo llama “un proceso de dejar ir lo que crees que sabes”.

La historia es un gran componente de este trabajo. Quiere saber qué experiencias y fuerzas han dado forma a la comunidad, desde una perspectiva interna. También desea tener una idea de cómo han sido sus relaciones pasadas con las instituciones. Si muchos miembros de la comunidad han tenido experiencias negativas con instituciones como la suya, es probable que deba abordar eso para generar confianza.

Parte de esta educación es reconocer los ecosistemas que ya existen dentro de la comunidad. No pase por alto las economías y relaciones informales. En lugar de centrarse únicamente en los problemas dentro de una comunidad, identifique las cosas buenas que ya están sucediendo y busque apoyarlas.

En su función, Pourier ha trabajado para invitar a las personas a las comunidades tribales para que puedan comprender las fuerzas positivas que están en juego.

“Nos tomamos el tiempo para llevar a las personas interesadas a las comunidades para ver las cosas buenas que están sucediendo que podrían no estar conectadas con los sistemas de apoyo federal, esos focos de cosas buenas que la gente nunca conocería ni escucharía”, dice ella.

Nos tomamos el tiempo para llevar a las personas interesadas a las comunidades para ver las cosas buenas que están sucediendo y que podrían no estar conectadas con los sistemas de apoyo federal.

Lori Pourier, presidenta y directora ejecutiva de First Peoples Fund

Hacer este trabajo le permite honrar las identidades completas de las personas a las que sirve. Obtiene una comprensión más clara de cómo se cruzan sus necesidades y puede moldear su apoyo en torno a sus experiencias vividas.

4. Proporcionar descanso y rejuvenecimiento a líderes sin fines de lucro

No es ningún secreto que al personal de organizaciones sin fines de lucro a menudo se le pide que haga demasiado. Muchos están mal pagados y carecen de recursos. Desafortunadamente, esta se ha convertido en una forma aceptada de hacer las cosas para muchas organizaciones sin fines de lucro, pero no es buena para las personas, la organización o la comunidad en general.

Carrie Avery de la Fundación Durfee está trabajando para reformular este enfoque.

“Trabajar en una organización sin fines de lucro no significa que tengas que trabajar hasta que te quemes, eso no es sostenible”, dice ella.

Dedicar recursos para dar a los líderes sin fines de lucro tiempo para descansar y rejuvenecer es bueno para todos. No solo ayuda a retener a los buenos líderes, sino que también brinda a otros la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y brinda la oportunidad de reimaginar procesos y responsabilidades. En resumen, es una gran inversión.

Pero, ¿cómo se ve en la práctica? Para la Fundación Durfee es un programa sabático para líderes de organizaciones.

“Se está construyendo una cultura de cuidado y una normalización de que las personas necesitan descansar y renovarse”, dice Avery.

Es construir una cultura de cuidado y una normalización de que las personas necesitan descanso y renovación.

Carrie Avery, presidenta de la Fundación Durfee

A través de su programa sabático, la Fundación Durfee ofrece a las organizaciones $ 60,000 para apoyar un descanso prolongado para un líder consumado. El liderazgo interino de la organización debe provenir de adentro, lo que significa que otros miembros del personal sin fines de lucro pasan el año sabático desarrollando sus habilidades de liderazgo.

Este modelo ha tenido resultados increíbles. Permite a los líderes evitar el agotamiento: regresan a sus puestos renovados y con energía para innovar y pensar a largo plazo. Además, el descanso ayuda a toda la organización a reconocer que el descanso tiene valor, creando una cultura de trabajo más saludable y facilitando la atracción y retención de personas con talento.

5. Reconocer el daño

Para los financiadores, a veces puede ser difícil entender que incluso con buenas intenciones, las relaciones entre el financiador y el beneficiario pueden tener impactos negativos en las personas y la comunidad. Hay desequilibrios de poder inherentes y perspectivas opuestas, pero apoyarse en esas duras verdades ayuda a crear el espacio para la reparación.

Marcella Tillett de la Fundación Comunitaria de Brooklyn explica: “En estas relaciones, ocurre daño, vamos a reconocerlo”.

En estas relaciones, sucede el daño, vamos a reconocer eso.

Marcella Tillet, VP de Programas y Asociaciones en Brooklyn Community Foundation

Es importante construir una relación honesta con los beneficiarios y darles la oportunidad de compartir sus puntos de vista libremente. Una forma en que el equipo de la Fundación Comunitaria de Brooklyn ha hecho esto es preguntando: "¿De qué manera nos presentamos que son dañinos?"

Tenga en cuenta que no es "¿Aparecemos de manera dañina?" Hay una presión inherente en esa pregunta para que los concesionarios respondan positivamente. Pero cuando un financiador reconoce que ocurre un daño, abre la puerta para una discusión honesta.

“Es una forma de cambiar el poder porque le estás pidiendo a la persona u organización con la que estás en una relación que continúe creando activamente cuáles son los límites de esa relación”, dice Tillett.

Por ejemplo, las conversaciones abiertas y honestas con la comunidad ayudaron a la Brooklyn Community Foundation a formalizar su concesión participativa de subvenciones. Los miembros de la comunidad están involucrados en establecer prioridades y decidir cómo se distribuyen los recursos.

“Realmente tratamos de ser una sociedad de iguales”, dice Tillett.

6. Reducción de la burocracia

Si tiene una solicitud de subvención compleja y que consume mucho tiempo, es probable que esté agobiando a sus beneficiarios y alejándolos de su trabajo comunitario. Encontrar formas de reducir la burocracia puede ayudarlos a cumplir sus misiones y hacer más bien.

¿Cómo se ve esto en acción?

Para el equipo de Headwaters Foundation, significó reinventar el proceso de aprobación de subvenciones. En lugar de una solicitud larga y prolongada y luego semanas o meses para su revisión, el equipo simplificó su trabajo tanto como fue posible.

En lugar de buscar razones para no apoyar a una organización, el equipo de la fundación trata el proceso de solicitud como una forma rápida de verificar si las misiones se alinean.

“Si está alineado con la misión, deberíamos apoyarlo”, dice Brenda Solorzano.

También puede buscar formas de trasladar parte de la carga de sus beneficiarios a su propio personal. En Headwaters Foundation, en lugar de que los beneficiarios completen la solicitud, el equipo tiene la opción de reunirse con una organización sin fines de lucro y luego completar la solicitud por ellos. En lugar de hacer el trabajo, el beneficiario puede simplemente dar su aprobación o hacer cambios en el acuerdo de subvención que ha creado el equipo de la fundación.

Las historias que hemos recopilado sobre el trabajo que se está realizando con este dinero de la subvención es transformador en muchas de estas comunidades.

Brenda Solorzano, directora ejecutiva de la Fundación Headwaters

Quitar la carga administrativa de los beneficiarios no solo los libera para hacer más trabajo en la comunidad, sino que también garantiza que, como financiador, esté apoyando resultados más equitativos. Si su proceso de solicitud es largo y complejo, solo las organizaciones sin fines de lucro con suficientes recursos y personal para dedicarse a esos procesos podrán presentar su solicitud.

La Headwaters Foundation ha visto cómo esto se manifiesta en su trabajo.

“Las historias que hemos recopilado sobre el trabajo que se está realizando con este dinero de la subvención es transformador en muchas de estas comunidades”, dice Solorzano. “Y estas son comunidades que no tienen una gran infraestructura, no tienen grandes organizaciones sin fines de lucro, no tienen gente de desarrollo. Son el tipo de personas que no serían tan competitivas en un proceso de solicitud tradicional”.

Las herramientas adecuadas para apoyar su evolución

Mientras busca adaptar sus prácticas para satisfacer mejor las necesidades de la comunidad, desea aprovechar las herramientas que lo ayudarán a promover la equidad, construir relaciones y comprender el impacto de su trabajo. Submittable es una plataforma de impacto social diseñada para ayudarlo a lanzar, administrar y medir su programa de concesión de subvenciones. Obtenga más información hoy.