Przewodnik dla startupów dotyczący podejmowania decyzji
Opublikowany: 2016-03-24Aby szybko się rozwijać, podejmuj więcej decyzji — aby dalej się rozwijać, podejmuj mniej decyzji.
Kiedy nasza czwórka zakładała firmę, w pierwszych dniach szliśmy powoli. To nie jest niezwykłe. Startup uczy się, rozumie, rozpracowuje przez mgłę i podąża za snem. Startup może zwolnić z różnych powodów. Startup w większości (jeśli nie zawsze) będzie w kryzysie zasobów — czy będą to pieniądze, ludzie, usługi zewnętrzne itp. Nie ma niespodzianki, że startup jest powolny. Ale jest jeszcze jeden ważny powód, który nas spowolnił — niezdecydowanie. Nie podejmowaliśmy decyzji wystarczająco szybko.
Niezdecydowanie może wynikać z kilku powodów. Może to być kwestia strukturyzowania, w której nie było nikogo, kto posiada funkcję „podejmowania decyzji”. Może to być spowodowane tym, że osoba odpowiedzialna za „podejmowanie decyzji” nie jest wystarczająco nieustraszona, wystarczająco jasna lub nawet emocjonalna (co trzyma ją z dala od logicznych decyzji).
Ryzyko błędnej decyzji jest lepsze niż strach przed niezdecydowaniem — Majmonides
W przypadku naszego startupu z biegiem czasu ewoluowało więcej wytycznych niż gotowych. Z biegiem czasu ewoluował również nasz proces decyzyjny. Pierwszym wyzwaniem jest zrozumienie, że istnieje niezdecydowanie, które nas spowalnia. Kiedy to odkryliśmy, musieliśmy znaleźć sposób, aby to rozwiązać. Zdecydowaliśmy więc, że powinien być ktoś, kto „Dzwoni kota”, a zespół powierzył mi „decyzje”.
Bycie „decydentem” nie oznacza, że zawsze „podejmujesz” decyzje. Oznacza to, że ciężar podejmowania decyzji spoczywa na Tobie — musisz upewnić się, że decyzja jest wystarczająco szybka, albo dalej szturchać, dopóki zespół nie podejmie decyzji. Czasami może to być Twoja decyzja, czasami po prostu zgadzasz się na decyzję innych. Albo odebranie ostatniego telefonu, gdy nie ma większości (w naszym przypadku było nas czterech — zerwanie remisu). W naszym przypadku jednak na początkowym etapie było to głównie wspólne podejmowanie decyzji, ponieważ zgadzaliśmy się bardziej niż różniliśmy. (BTW — nie ma problemu w niezgodzie, kłótni, a następnie podejmowaniu decyzji).
Wraz z dojrzewaniem dojrzewało również podejmowanie decyzji. Z biegiem czasu nasze decyzje nabrały tempa. Zamiast czekać i podejmować decyzje, zacząłem podejmować decyzje na bieżąco, upewniając się, że zespół jest na tej samej stronie. Tak — firma zaczęła działać szybciej.
W tym momencie — jeśli jesteś startupem lub inną wieloosobową organizacją, zastanów się, czy masz skuteczny model podejmowania decyzji. Nie ma tu jednego uniwersalnego rozwiązania — niektórzy mogą pracować z płaską hierarchią, inni z hierarchią warstwową — znajdź właściwą drogę dla siebie/swojego zespołu.
Jeśli mnie o to zapytasz, powiedziałbym, że za decyzje powinna odpowiadać jedna osoba. Cały zespół musi mu ufać, a on nie powinien być dyktatorem, ale liderem.
Polecany dla Ciebie:
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
Raport ostrzega przed odnowioną kontrolą regulacyjną dotyczącą przestrzeni Lendingtech
Wracając — gdy przekroczyliśmy przepaść niezdecydowania do szybkich decyzji, poruszaliśmy się szybko (rosnąc), co zwiększa liczbę decyzji. Wszystko jest (było) dobrze, dopóki nie awansujemy na kolejne poziomy.
Teraz, kiedy jesteś na wyższym poziomie, masz inny zestaw problemów. Tutaj, jeśli jedna osoba zacznie samodzielnie podejmować wszystkie decyzje, spowoduje to niezdecydowanie, ponieważ istnieją twarde granice tego, co może zrobić jedna osoba. Więc teraz nadszedł czas, aby celowo zmniejszyć liczbę decyzji (przez Ciebie). Całkowita liczba decyzji, które musisz podjąć, będzie stale rosła — musisz więcej zatrudniać, więcej zwalniać, więcej pozyskiwać funduszy, wydawać lub nie wydawać więcej, dodawać lub nie dodawać funkcji, koloru czerwonego lub zielonego i nie tylko.
Kiedy mówię, że zmniejsz liczbę podejmowanych decyzji, zasadniczo oznacza to delegowanie zestawu decyzji, które podejmujesz. Oto twój kolejny krok ewolucji jako lidera. Tutaj zaczynasz ufać członkom swojego zespołu w decyzjach dotyczących ich pracy, obszaru ich zainteresowań i wiedzy (do podejmowania decyzji będą ludzie lepsi od Ciebie — np. nie znam technologii i nie powinienem tam podejmować decyzji). ATM lepiej wie o projektach, więc powinien zajmować kluczowe miejsce w podejmowaniu decyzji projektowych). Kiedy osiągniesz wyższy poziom, nie zawracaj sobie głowy podejmowaniem decyzji, które krzesło kupić lub gdzie zaplanować wycieczkę (chyba że masz jakieś konkretne przemyślenia na te tematy lub popełniłeś błędy w przeszłości). W miarę dalszego rozwoju musisz mieć zespół drugiego poziomu, który jest równie dobry jak pierwszy (jeśli nie lepszy).
Wytrenuj je do poziomu, na którym poczujesz się pewnie, a następnie daj im wystarczającą pewność siebie, aby podejmować decyzje. To jedyny sposób na rozwój.
Ktokolwiek podejmie decyzje, będzie kilka błędów. Musisz tylko upewnić się, że mieści się w znośnym limicie.
Co rozumiesz przez niesamowite decyzje — to moja teoria lub definicja — może nie być prawdą.
Kiedy patrzysz wstecz na sytuację i myślisz o podjętej decyzji, jeśli jesteś z niej dumny, to była to dobra decyzja. Kiedy masz bogaty zestaw takich decyzji, jesteś dobrym decydentem i to były niesamowite decyzje.
W Vibe osiągnęliśmy poziom, na którym nasze kierownictwo drugiego szczebla zaczęło podejmować dla nas niektóre z tych kluczowych decyzji i jesteśmy dumni z posiadania zespołu, który mamy. Kiedy to przeczytają, chcę, żeby wiedzieli, że robisz dokładnie to, czego byśmy chcieli. Więc przygotuj się, bądź pewny siebie i podejmuj więcej decyzji, dopóki nie będziesz musiał delegować ich dalej.