Почему принятие рисков в процессе продаж может улучшить результаты
Опубликовано: 2017-05-19Многие люди слишком осторожны в процессах продаж, и в результате, когда они представляют свои решения, они в конечном итоге звучат как молочные продукты и ничем не отличаются от кого-либо еще на рынке. В этом посте я выступаю за то, чтобы занять более жесткую позицию в отношении того, чем ваш продукт или решение отличается от других на рынке, даже если это означает, что в результате вы потеряете несколько сделок.
Зачем что-то покупать?
Первый вопрос касается квалификации ваших потенциальных клиентов, т. е. лидов. Многие торговые организации или неопытные руководители стартапов тратят свое время на потенциальных клиентов, которые либо не подходят для их решения, либо не являются лицами, принимающими решения в своей организации, либо не имеют бюджета, и поэтому они вряд ли купят. Я называю это NINA (нет влияния, нет авторитета).
Неопытные генеральные директора делают это, потому что часто NINA дают вам много времени, даже если они не планируют покупать — я думаю, вы могли бы назвать их витринными покупателями. И легко обмануть себя, думая, что у вас есть покупатель, когда они проводят с вами много времени, и, безусловно, легче быть с людьми, которые, казалось бы, хотят проводить с вами время, но это отнимает драгоценное время у людей с настоящими кредитными картами. их карманы.
Вот почему любой, у кого есть реальный опыт продаж, расскажет вам о трех основных правилах продаж: «квалифицировать, квалифицировать и еще раз квалифицировать» ваших лидов. Я сокращаю этот процесс до вопроса «Зачем что-то покупать?» Это означает выяснить, есть ли у вашего лида известная проблема, которую вы можете решить, и говорите ли вы с реальным покупателем, у которого есть бюджет.
Когда я консультирую начинающих предпринимателей, я говорю им свою откровенную дозу реальности: «Если вы не можете легко определить потенциальных клиентов, у которых есть проблема, которую вы можете решить, тогда повесьте свои бутсы — вы не добьетесь успеха».
«Зачем что-то покупать» — безусловно, самый простой этап продажи.
Зачем покупать меня?
Как только вы нашли «лида с потребностью» и покупателя с полномочиями и бюджетом — начинается настоящий процесс продаж. Люди, плохо знакомые с продажами, совершают ошибку, полагая, что только потому, что с вами разговаривает покупатель или даже кто-то, кто явно хочет иметь с вами дело , это означает, что вы получите заказ. Это не может быть дальше от истины.
Первое, что вам нужно понять, это то, что вы, вероятно, не одиноки. Как только покупатель решит, что он хочет совершить покупку, первое, что сделает большинство компаний, — это проверит, какие другие варианты существуют, чтобы убедиться, что они не принимают неосведомленного решения. Я объясню это простыми словами для тех, кто не занимается продажами.
Если вы решили, что хотите купить Toyota, и знаете модель, вряд ли вы потратите 40 000 долларов, не проверив дважды, что по крайней мере у Honda нет лучшей модели. Вы можете посмотреть на решения с более высоким качеством и более высокой ценой, такие как BMW или Mercedes, или попытаться найти выгодную сделку с аналогичными функциями, такими как Kia.
В любом случае, это естественно, что покупатели «присматриваются к ценам», так что ожидайте, что это будет здоровой частью процесса. А также, придерживаясь аналогии, если мужчина или женщина заходит в ваш магазин, чтобы купить ваш BMW 5-й серии, не думайте, что у него нет мужа или жены, которые более практичны и проталкиваются за кулисы для дешевле Ауди А6.
Ничего не принимайте как должное . Предположим, что у вас есть конкуренция, и предположим, что внутри организации-покупателя у вас есть враги. Убедитесь, что вы выделяетесь. Это требует, чтобы вы были уникальными и стояли за что-то. В продажах мы часто называем это УТП.
Часто, если вы активно продвигаете УТП, вы обнаружите, что они не будут резонировать с определенными лидами, и поэтому вам будет легче оставаться в своей зоне комфорта и не занимать жесткую позицию по поводу того, почему кто-то должен покупать ваш продукт. Это часто является ошибкой, потому что, если вы не будете дифференцированы, вы, вероятно, потеряете больше сделок, потому что покупатель не увидит ничего, что отличало бы вас от других.
Я создал свою первую компанию по разработке программного обеспечения на заре SaaS, и у меня было несколько моделей. Одна вещь, которую я заметил, заключалась в том, что многие клиенты хотели получить «локальную» версию нашего программного обеспечения и были готовы платить за это дополнительные деньги. Это было дилеммой, потому что, хотя это казалось легкими деньгами и разумной просьбой, я знал, что это приведет к увеличению наших расходов на поддержку и обслуживание и станет трудным для управления. Это противоположно тому, чем должен быть SaaS.
Итак, мы заняли позицию. Мы сказали клиентам: «Мы продаем только SaaS и считаем, что это правильное решение для вас. В долгосрочной перспективе это будет дешевле, лучше обслуживаться и даже безопаснее». Я не сомневаюсь, что таким образом мы потеряли некоторых клиентов, но если бы они когда-либо собирались покупать только локальное программное обеспечение, я бы предпочел узнать об этом заранее.
Мы изучили очевидные возражения, с которыми мы столкнемся, и научили нашу команду, как реагировать на них . Я называю это «вооружиться и прицелиться», и это очень важно для построения организации продаж. Мы знали, что все покупатели будут обеспокоены безопасностью, конфиденциальностью, резервным копированием, защитой данных и так далее. Итак, наша подача прошла
"Слушать. Если бы мы предоставили вам локальное решение, где бы вы разместили свои серверы? Ой! В хостинг-центре? Мы тоже. Вероятно, это тот же самый, который мы бы использовали, так как мы храним его в первоклассном хранилище в Лондоне.
Кто будет управлять вашим? Ой! Вы из ИТ-отдела. Насколько они реагируют на ваши потребности сейчас? Имеют ли они пейджеры и реагируют ли они на перебои в режиме 24/7/365? Потому что у нас есть целая команда техников, единственная задача которых — поддерживать нашу безотказную работу.
Рекомендуется для вас:
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Видите ли, запуск платформы SaaS для таких клиентов, как вы, — ЕДИНСТВЕННОЕ, что делает наша команда. Если по какой-либо причине кто-либо из наших клиентов не сможет получить доступ к нашему решению в течение длительного периода времени или если мы предадим безопасность, мы не сможем оставаться в бизнесе.
Мы размещены в том же типе объекта, что и вы, но могу поспорить, что вы получите от нас лучшую реакцию, чем от вашего ИТ-отдела, потому что наше существование зависит от наших клиентов. Если вам нужна такая ориентация на обслуживание, я думаю, мы лучше подойдем, чем ваш внутренний ИТ-отдел».
Видите ли, мы знали, что многие наши клиенты хотели SaaS-решение именно потому, что устали от бездействия своего внутреннего провайдера. Если у бизнес-подразделения было достаточно власти и бюджета, мы обычно выигрывали эти дебаты, а если у ИТ-отдела было много власти, мы все равно никогда не выиграем эту сделку. Это было бы похоже на голосование индюков на День Благодарения.
Некоторые из наших конкурентов предлагали локальные решения, и это было нормально. Мы не собирались выигрывать каждую сделку, но я знал, что когда найду покупателя с общей системой ценностей, моя жесткая позиция в отношении SaaS поможет мне выиграть бизнес, и моя атака на конкурентов, которые предлагали ее, заключалась в том, чтобы указать моим покупателям, насколько время, деньги и персонал, которые они собирались посвятить помощи всем своим локальным реализациям.
Позвольте мне привести вам еще один простой пример из моего опыта работы венчурным капиталистом в Upfront Ventures. Когда мы приступили к сбору средств, мы столкнулись с большой конкуренцией, поскольку, конечно же, в стране есть много других венчурных фондов. Мы в основном круговой магазин, существуем уже 20 лет и имеем большой послужной список, включая один фонд, который является единственным наиболее эффективным фондом в Соединенных Штатах за год урожая. В США, вероятно, около 30 фондов с похожим прошлым, поэтому, хотя мы довольны нашим послужным списком, нашей командой и нашей производительностью, но вряд ли этого достаточно, чтобы сказать, почему вы ДОЛЖНЫ инвестировать в Upfront.
Я думаю, что многие стартапы и даже венчурные фонды ошибаются . Вы ЧУВСТВУЕТЕ себя уникальным, но когда вы встречаете своих конечных клиентов по сбору средств (инвесторов), закон больших чисел означает, что они видели кучу компаний, говорящих почти то же самое, что и вы.
ВК все говорят:
- Мы дружелюбны к предпринимателям.
- Мы на руках.
- У нас отличный процесс проверки.
- У нас есть сильные тезисы в ключевых технологических областях.
- Мы работаем с другими ведущими венчурными капиталистами.
И так далее. Всем нравится чувствовать себя уникальными, но большая часть того, что венчурные капиталисты говорят себе, — это просто ставки в нашем бизнесе, и большая часть того, что рассказывают нам предприниматели в процессе сбора средств, также звучит как любой другой стартап.
Вам нужно быть другим.
Для Upfront тот факт, что мы находимся в Лос-Анджелесе, уникален тем, что здесь всего несколько фирм, и это третий по величине рынок технологических стартапов в стране и самый быстрорастущий. Примерно в 2005 году среди LP появился мем: «Я не уверен, что Лос-Анджелес действительно является собственным венчурным рынком», и некоторые LP действительно верили в это. Они либо убедили себя, что в Лос-Анджелесе никогда не будет построено крупных технологических компаний, либо что инвесторы из Лос-Анджелеса не получат достаточно высокой прибыли, либо что «наша стратегия заключается в том, чтобы инвестировать в десятку крупнейших компаний Силиконовой долины». (по сути, аргумент типа «никто никогда не был уволен за покупку IBM»).
Моя работа заключалась в том, чтобы выявить людей, которые придерживались такого мнения, и если оно не могло быть изменено, то я не хотел тратить на них время в этом цикле сбора средств. Я ставил рядом с их именем пометку, напоминающую мне об их взглядах, а затем между циклами сбора средств я включал их в данные, которые у нас были, показывая, что Лос-Анджелес продолжает развиваться и расти (включая Snapchat, Tinder, Maker Studios, Riot Games и другие).
Это справедливо и для стартапов. Вы должны знать, когда продавать потенциальным клиентам, а когда продавать им. Циклы траты на продажу неубежденным — это напрасная трата усилий по сравнению с поиском единомышленников.
Это правда, что Upfront является национальной фирмой, и наши самые большие успехи за эти годы пришли из Чикаго, Балтимора, Лас-Вегаса, Нью-Йорка, Лондона и Лос-Анджелеса, а также из Силиконовой долины. Но вы не можете избежать того факта, что мы — крупная рыба на привлекательном рынке за пределами Силиконовой долины, и притворяться, что это не так, было бы наивно. Так что мы поступили наоборот и полагались на это — приняв стратегию «Зачем покупать меня», ища людей, которые либо понимали силу Лос-Анджелеса, либо были убедительны.
Я даже использовал фразу в начале наших дискуссий, чтобы претендовать на это: «Послушайте. У нас много сделок в Сан-Франциско. И у нас есть национальные сделки в Нью-Йорке, округе Колумбия и Чикаго. Мы даже заключаем некоторые международные сделки в Лондоне или Финляндии. Но мы заключаем 50% наших сделок в Южной Калифорнии от Сан-Диего до Санта-Барбары, и мы думаем, что это часть того, что делает нас особенными.
Если вы ищете 81-ю фирму на Санд-Хилл-роуд, мы не такие. И мы не пытаемся конкурировать напрямую с этим. Мы бы предпочли сотрудничать с этими фирмами».
Бум. Это там. Я не могу спрятаться от этого сейчас. Мы определили уникальную позицию, с которой одни согласятся, а другие нет. Но вот в чем дело. Если я поговорю с 10 потенциальными инвесторами, и 5 из них откажутся, потому что они «на самом деле не верят в Лос-Анджелес», но 2–3 склонятся, потому что «у нас уже есть 12 менеджеров в Силиконовой долине. Мы ищем дифференцированное воздействие» теперь я знаю, что нашел людей, которые прошли критерии « Зачем покупать что-нибудь » и « Зачем покупать меня» , и я лучше потрачу намного больше времени на 2–3 квалифицированных лида, чем распределяю свое время по другие 7 маловероятных покупателей.
Резюме
Так что это ошибка, как я мог бы объяснить это для вас . Неопытные продавцы распределяют свои ставки по слишком большому количеству потенциальных клиентов, многие из которых вряд ли (вероятностно) купят. Поскольку продажа требует времени, усилий и сосредоточенности, выяснение того, кто хочет или нуждается в вашем уникальном товарном предложении, — это то, что увеличивает ваши коэффициенты выигрыша и, следовательно, ваш доход.
Используйте больше шансов в процессе продаж, разработав более дифференцированные материалы по продажам и маркетингу. Не бойтесь твердого «нет», потому что если вы получите его быстро, это будет благословением — «нет», скорее всего, в конечном итоге все равно придет, и это лучше, чем «грязное, возможно».
Если легкая часть квалификации, квалификации, квалификации заключается в том, чтобы выяснить, есть ли потребность, покупатель и бюджет, то более сложной, но более ценной частью является выяснение того, хочет ли покупатель то, что вы уникально продаете. Ваше УТП.
Рисковать. Быть уникальный.
[Это сообщение Марка Састера впервые появилось здесь и воспроизведено с его разрешения.]