Pourquoi prendre des risques dans le processus de vente peut améliorer les résultats
Publié: 2017-05-19Beaucoup de gens sont trop prudents dans les processus de vente et, par conséquent, lorsqu'ils présentent leurs solutions, ils finissent par ressembler à du milquetoast et ne se différencient pas de quiconque sur le marché. Dans cet article, je préconise de prendre une position plus ferme sur la différenciation de votre produit ou de votre solution sur le marché, même si cela signifie que vous perdez certaines offres en conséquence.
Pourquoi acheter n'importe quoi ?
La première question concerne la qualification de vos clients potentiels, c'est-à-dire les prospects. De nombreuses organisations commerciales ou PDG de startups inexpérimentés passent leur temps avec des prospects qui ne conviennent pas à leur solution, ne sont pas des décideurs dans leur organisation ou n'ont pas de budget et ne sont donc pas susceptibles d'acheter. J'appelle ces NINA (pas d'influence, pas d'autorité).
Les PDG inexpérimentés le font parce que souvent les NINA vous donneront beaucoup de temps même s'ils ne prévoient pas d'acheter - je suppose que vous pourriez les appeler des lèche-vitrines. Et il est facile de se tromper en pensant que vous avez un acheteur lorsqu'il passe beaucoup de temps avec vous et il est certainement plus facile d'être avec des gens qui semblent vouloir passer du temps avec vous, mais cela enlève un temps précieux aux personnes avec de vraies cartes de crédit dans leurs poches.
C'est pourquoi toute personne ayant une réelle expérience de la vente vous dira les trois règles cardinales de la vente, « qualifier, qualifier et qualifier » vos prospects. Je résume ce processus à "Pourquoi acheter quelque chose?" c'est-à-dire savoir si votre prospect a un problème connu que vous pouvez résoudre et parlez-vous avec un vrai acheteur qui a un budget.
Lorsque je conseille des entrepreneurs en démarrage, je leur donne ma dose directe de réalité : "Si vous ne pouvez pas identifier facilement les prospects cibles qui ont un problème que vous pouvez résoudre, alors raccrochez vos crampons - vous n'allez pas réussir."
"Pourquoi acheter n'importe quoi" est de loin l'étape la plus simple de la vente.
Pourquoi m'acheter ?
Une fois que vous avez trouvé un « lead avec un besoin » et un acheteur avec autorité et budget, le véritable processus de vente commence. Les personnes novices dans le domaine des ventes font l'erreur de supposer que, simplement parce que vous avez un acheteur qui vous parle ou même quelqu'un qui veut clairement faire affaire avec vous , cela signifie que vous obtiendrez une commande. Cela ne pourrait pas être plus éloigné de la vérité.
La première chose que vous devez réaliser est que vous n'êtes probablement pas seul. Une fois qu'un acheteur a décidé de faire un achat, la première chose que font la plupart des entreprises est de vérifier quelles autres options sont disponibles pour s'assurer qu'ils ne prennent pas une décision mal informée. Je vais le dire en termes simples pour les non-vendeurs.
Si vous décidez d'acheter une Toyota et que vous connaissez le modèle, il est très peu probable que vous dépensiez 40 000 $ sans vérifier qu'au moins Honda n'a pas de meilleur modèle. Vous pouvez rechercher des solutions de meilleure qualité / prix plus élevé comme BMW ou Mercedes ou vous essayez de voir si vous pouvez trouver une bonne affaire avec des caractéristiques similaires comme une Kia.
Quoi qu'il en soit, il est naturel que les acheteurs « magasinent », alors attendez-vous à ce que cela fasse partie intégrante du processus. Et aussi pour s'en tenir à l'analogie si un homme ou une femme vient dans votre magasin pour acheter votre BMW Série 5 ne partez pas du principe qu'il n'a pas de mari ou de femme plus pratique et pousse dans les coulisses pour le Audi A6 moins chère.
Ne rien prendre pour acquis . Supposez la concurrence et supposez qu'au sein de l'organisation d'achat, vous avez des ennemis. Assurez-vous de vous démarquer. Cela exige que vous soyez unique et que vous défendiez quelque chose. Dans les ventes, nous appelons souvent ces USP.
Souvent, si vous poussez fort sur les USP, vous constaterez qu'elles ne résonneront pas avec certaines pistes et qu'il est donc plus facile de rester dans votre zone de confort et d'éviter de prendre une position ferme sur les raisons pour lesquelles quelqu'un devrait acheter votre produit. C'est souvent une erreur, car si vous êtes indifférencié, vous perdrez probablement plus d'offres car l'acheteur ne voit rien qui vous distingue.
J'ai créé ma première entreprise de logiciels au début du SaaS et il y avait peu de modèles à suivre. Une chose que j'ai remarquée, c'est que de nombreux clients voulaient une version "sur site" de notre logiciel et étaient prêts à payer un supplément pour cela. C'était un dilemme car même si cela semblait être de l'argent facile et une demande raisonnable, je savais que cela allait augmenter nos coûts de support et de maintenance et devenir difficile à gérer. C'est le contraire de ce que le SaaS est censé être.
Alors, nous avons pris position. Nous avons dit aux clients : « Nous ne vendons que du SaaS et nous pensons que c'est la bonne solution pour vous. À long terme, ce sera moins cher, mieux entretenu et encore plus sécurisé. Il ne fait aucun doute dans mon esprit que nous avons perdu des clients de cette façon, mais s'ils ne devaient jamais acheter que des logiciels sur site, je préférerais le savoir tôt.
Nous avons appris les objections évidentes que nous rencontrions et nous avons appris à nos équipes comment y répondre . J'appelle cela armer et viser et c'est essentiel dans la construction d'une organisation de vente. Nous savions que tous les acheteurs seraient préoccupés par la sécurité, la confidentialité, les sauvegardes, la protection des données, etc. Donc, notre pitch est allé
"Ecoutez. Si nous vous proposions une solution sur site, où placeriez-vous vos serveurs ? Oh! Dans une structure d'accueil ? Nous aussi. C'est probablement le même que nous utiliserions puisque nous sommes stockés dans l'installation haut de gamme de Londres.
Qui gérera le vôtre ? Oh! Vous êtes service informatique. À quel point répondent-ils à vos besoins maintenant ? Portent-ils des téléavertisseurs et répondent-ils aux pannes 24/7/365 ? Parce que nous avons toute une équipe tech-ops dont le seul travail est de prendre en charge notre temps de disponibilité.
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Vous voyez, l'exécution d'une plateforme SaaS pour des clients comme vous est la SEULE chose que fait notre équipe. Si, pour une raison quelconque, l'un de nos clients ne pouvait pas accéder à notre solution pendant de longues périodes ou si nous trahissions la sécurité, nous ne serions pas en mesure de poursuivre nos activités.
Nous sommes hébergés dans le même type d'établissement que vous mais je parie que vous obtiendrez une meilleure réactivité de notre part que votre service informatique car nous dépendons de nos clients pour notre existence. Si vous voulez ce type de service, je pense que nous serions mieux adaptés que votre service informatique interne. »
Vous voyez, nous savions que beaucoup de nos clients voulaient une solution SaaS précisément parce qu'ils en avaient assez de l'absence de réponse de leur fournisseur interne. Si l'unité commerciale avait suffisamment de pouvoir et de budget, nous gagnions généralement ce débat et si le service informatique avait beaucoup de pouvoir, nous n'allions jamais gagner cette vente de toute façon. Ce serait comme si les dindes votaient pour Thanksgiving.
Certains de nos concurrents proposaient des solutions sur site et c'était correct. Nous n'allions pas gagner tous les contrats, mais je savais que lorsque j'ai trouvé un acheteur avec un système de valeur partagée, ma position plus ferme sur le SaaS allait me gagner des affaires et mon attaque contre les concurrents qui l'offraient était de signaler à mes acheteurs combien du temps, de l'argent et du personnel qu'ils allaient devoir consacrer à toutes leurs implémentations sur site.
Permettez-moi de vous donner un autre exemple simple tiré de mon expérience en tant que VC chez Upfront Ventures. Lorsque nous sommes allés lever des fonds, nous avons dû faire face à beaucoup de concurrence car il existe bien sûr de nombreux autres fonds de capital-risque dans le pays. Nous sommes un magasin principalement A round, existons depuis 20 ans et avons une longue expérience, y compris un fonds qui est le fonds le plus performant aux États-Unis pour son millésime. Il y a probablement une trentaine de fonds aux États-Unis qui ont des antécédents similaires, alors même si nous sommes très satisfaits de nos antécédents, de notre équipe et de nos performances, il suffit à peine de dire pourquoi vous DEVEZ investir dans Upfront.
Je pense que c'est là que de nombreuses startups et même des fonds de capital-risque se trompent . Vous vous SENTEZ unique, mais lorsque vous rencontrez vos clients finaux de collecte de fonds (investisseurs), la loi des grands nombres signifie qu'ils ont vu un tas d'entreprises dire des choses presque identiques à vous.
Les VC disent tous :
- Nous sommes favorables aux entrepreneurs.
- Nous sommes sur le coup.
- Nous avons un excellent processus de sélection.
- Nous avons des thèses solides dans des domaines technologiques clés.
- Nous travaillons avec d'autres VC de premier plan.
Etc. Tout le monde aime se sentir unique, mais la plupart des choses que les VC se disent ne sont que des enjeux de table dans notre entreprise et la plupart des choses que les entrepreneurs nous disent dans leurs processus de collecte de fonds ressemblent également à toutes les autres startups.
Vous devez être différent.
Pour Upfront, le fait que nous soyons basés à Los Angeles est unique en ce sens qu'il n'y a qu'une poignée d'entreprises ici et qu'il s'agit du troisième plus grand marché de startups technologiques du pays et de celui qui connaît la croissance la plus rapide. Il y avait un mème qui a commencé à circuler parmi les LP vers 2005 selon lequel "Je ne suis pas sûr que LA soit vraiment son propre marché de capital-risque" et certains LP le croyaient vraiment. Soit ils se sont convaincus qu'aucune grande entreprise technologique ne serait jamais construite à Los Angeles, soit que les investisseurs basés à Los Angeles n'auraient pas des rendements suffisamment solides, soit que "notre stratégie consiste à investir dans les dix premières entreprises de la Silicon Valley". (en fait, une sorte d'argument "personne n'a jamais été viré pour avoir acheté IBM").
Mon travail consistait à identifier les personnes qui partageaient ce point de vue et si ce n'était pas modifiable, je ne voulais pas leur faire perdre de temps dans ce cycle de collecte de fonds. Je mettrais une note contre leur nom me rappelant ce point de vue qu'ils avaient, puis entre les cycles de collecte de fonds, je les inclurais dans les données que nous avions montrant le développement et la croissance continus des LA (y compris Snapchat, Tinder, Maker Studios, Riot Games et autres).
C'est vrai aussi pour les startups. Vous devez savoir quand vendre aux prospects et quand leur commercialiser. Les cycles de dépenses de vente aux personnes non convaincues sont des efforts inutiles par rapport à la recherche d'acheteurs alignés.
Il est vrai qu'Upfront est une entreprise nationale et nos plus grands succès au fil des ans sont venus de Chicago, Baltimore, Las Vegas, NYC, Londres et Los Angeles ainsi que de la Silicon Valley. Mais vous ne pouvez pas échapper au fait que nous sommes un gros poisson dans un marché attrayant hors de la Silicon Valley et prétendre le contraire serait naïf. Nous avons donc fait le contraire et nous y sommes penchés - en adoptant la stratégie "Pourquoi m'acheter" consistant à rechercher des personnes qui comprenaient le pouvoir de LA ou étaient persuadables.
J'ai même adopté une ligne au début de nos discussions pour qualifier cela: «Écoutez. Nous faisons beaucoup de transactions à San Francisco. Et nous avons des accords nationaux à New York, DC et Chicago. Nous faisons même des transactions internationales à Londres ou en Finlande. Mais nous réalisons 50 % de nos transactions dans le sud de la Californie, de San Diego à Santa Barbara, et nous pensons que cela fait partie de ce qui nous rend spéciaux.
Si vous recherchez la 81e entreprise sur Sand Hill Road, nous ne sommes pas cela. Et nous n'essayons pas de concurrencer directement cela. Nous préférons nous associer à ces entreprises.
Boom. C'est là-bas. Je ne peux plus m'en cacher maintenant. Nous avons défini une position unique avec laquelle certains seront d'accord et d'autres non. Mais voici la chose. Si je parle à 10 investisseurs potentiels et que 5 se disqualifient parce qu'ils « ne croient pas vraiment en LA », mais que 2 ou 3 se penchent parce que « nous avons déjà 12 managers dans la Silicon Valley. Nous recherchons une exposition différenciée » maintenant, je sais que j'ai trouvé des personnes qui ont satisfait aux critères Pourquoi acheter n'importe quoi et Pourquoi m'acheter et je préfère passer beaucoup plus de temps sur 2 à 3 prospects qualifiés plutôt que de répartir mon temps sur 7 autres acheteurs improbables.
Sommaire
C'est donc l'erreur que je pourrais résumer pour vous . Les vendeurs inexpérimentés répartissent leurs paris sur trop de prospects potentiels dont beaucoup ne sont pas susceptibles (de manière probabiliste) d'acheter. Étant donné que la vente prend du temps, des efforts et de la concentration, déterminer qui veut ou a besoin de votre offre de produits unique est ce qui augmente vos taux de réussite et donc votre chiffre d'affaires.
Prenez quelques risques supplémentaires dans le processus de vente en développant des supports de vente et de marketing plus différenciés. N'ayez pas peur d'un "non ferme" car si vous l'obtenez rapidement, c'est une bénédiction - un "non" finirait probablement par arriver de toute façon et c'est mieux qu'un "peut-être boueux".
Si la partie la plus facile de qualifier, qualifier, qualifier consiste à déterminer s'il existe un besoin, un acheteur et un budget, la partie la plus difficile mais la plus précieuse consiste à déterminer si l'acheteur veut ce que vous vendez de manière unique. Votre USP.
Prendre des risques. Soyez unique.
[Ce message de Mark Suster est apparu pour la première fois ici et a été reproduit avec permission.]