Как обучать и наставлять новых сотрудников удаленно, чтобы создать продуктивную рабочую силу

Удаленная работа не должна мешать развитию значимых отношений между наставниками и подопечными. Существует множество инструментов для интерактивной доски и удаленного сотрудничества, которые позволяют вам с легкостью продолжать обучение и наставничество в режиме реального времени.

Creately вместе с Греном Гейлом из PM Results провела чат в Твиттере, чтобы изучить способы обучения и наставничества удаленных сотрудников для повышения производительности труда. Ниже приведена кураторская версия обсуждения.

Q1) Новые удаленные сотрудники обычно борются с ограниченным доступом к поддержке инструктора «через плечо»; как побороть эту проблему?

Грен Гейл отмечает, что во многих компаниях нет четко определенных процессов. Часто только несколько человек знают, как именно работают процессы. Он говорит, что это может привести к путанице среди новых удаленных сотрудников.

« Я рекомендую компаниям анализировать и документировать свои процессы. Хотя это не пятиминутная работа и может отвлечь занятых людей, это работа, которую вы обязательно должны взять на себя. Я рекомендую вам взглянуть на Lean Six Sigma для анализа процессов, и вы можете использовать Creately для совместной работы над ними и их документирования».

Он также предлагает создать базу знаний как для офисных, так и для удаленных сотрудников.

«Все ваши процессы должны основываться на базе знаний вместе с экспертными знаниями, которые находятся в головах людей, но никогда не записываются. Там также должны быть такие вещи, как гигиена труда, расходы, начисление заработной платы и кадровая политика.

Рекомендуется указать авторов для каждой страницы в базе знаний и значок контакта, чтобы люди знали, кто является экспертом, чтобы задавать вопросы».

Q2) Как сделать информацию легкодоступной для удаленных сотрудников, особенно в Интернете?

С этой целью Грен Гейл подчеркивает важность проведения структурированных совещаний с протоколированием для удаленных команд на ежедневной и еженедельной основе.

«Вопросы вроде как дела? Вы застряли с чем-нибудь? Или как вы относитесь к работе? следует спросить. Постановка целей, а затем измерение того, насколько хорошо работают новые сотрудники, необходимы как для руководства, так и для морального духа нового сотрудника.

Хорошим принципом является ежедневная организация «стоячих встреч» команды и приглашение на них новых сотрудников. Пакеты вовлечения сотрудников формализуют эти договоренности, и я их большой поклонник для удаленной или гибридной работы».

Он также упоминает, что организационная структура также является важным инструментом для новых сотрудников.

«Попробуйте найти подход к удаленной команде или, что еще хуже, к клиенту удаленной компании без какой-либо организационной структуры, и у вас будут большие проблемы. Вам нужна диаграмма, показывающая, чем люди занимаются, на кого они работают и как с ними связаться».

Он также рекомендует использовать программное обеспечение для вовлечения сотрудников, чтобы убедиться, что новые сотрудники получают поддержку от своих менеджеров, и сообщает высшему руководству об обратном. Кроме того, организация общественных мероприятий, личных и онлайн, поможет новым членам команды общаться с остальной частью команды.

«Я большой поклонник «стены славы»! whicis чем-то похож на организационную схему. Стена славы содержит изображения людей из организационной структуры с кратким описанием их биографии и увлечений.

Это позволяет всем в команде узнать, как выглядят их коллеги, и дает возможность для светской беседы. Привет, ты киноман, заядлый велосипедист или меломан. Это открывает опыт и интересы каждого, и это помогает привить ощущение того, что вы в команде».

Q3) Какие качества позволяют человеку быть хорошим наставником удаленного сотрудника?

Такие качества, как терпение, готовность слушать и уверенность в том, что вы хорошо разбираетесь в предметной области или знаете, где получить информацию, являются общими для индивидуального и дистанционного наставничества.

Однако Грен Гейл выделил некоторые навыки, характерные для удаленной работы.

«И наставники, и сотрудники должны быть полностью знакомы с технологией удаленной работы, иметь представление о том, как организована компания и кто чем занимается, а также иметь представление о том, с какой неуверенностью и разочарованием могут столкнуться удаленные работники. Обычно у новых удаленных работников возникает синдром самозванца — достаточно ли они хороши?»

Он подчеркивает, что очень важно, чтобы наставники были чуткими и понимали это. намного сложнее сравнивать вашу производительность с другими, когда вы находитесь удаленно. Он добавляет, что синдромом самозванца могут страдать, в частности, люди, возглавляющие удаленные команды.

Q4) Как найти правильный баланс между перегрузкой подопечного информацией и ожиданием от него достижения своих целей с высочайшим уровнем точности?

Грен Гейл утверждает, что важно давать людям простые задачи как можно скорее, чтобы они могли почувствовать, что чего-то достигли, и что они могут найти свой путь в этой новой организации и добиться успеха.

«Синдром самозванца может привести к деморализации новых сотрудников. Как я упоминал ранее, я бы рекомендовал использовать пакеты вовлечения сотрудников. Они помогают с постановкой целей и обзором. Сила этих пакетов заключается в том, что удовлетворенность или недовольство сотрудников или отсутствие личного общения фиксируются в отчетах перед высшим руководством и перестают быть невидимыми.

Он отмечает, что в конечном итоге все сводится к хорошему управлению. Однако быть удаленным менеджером намного сложнее, чем работать в офисе. Важно сделать обучение приоритетом для всех ваших менеджеров.

«Я руководил большой командой, разбросанной по всему миру, и могу честно сказать, что мне было в два раза сложнее, чем управлять лицом к лицу».

Он добавил, что также важно обучать и поддерживать менеджеров для удаленной работы, иначе их стрессы могут отразиться на новых сотрудниках, оттолкнуть их и деморализовать.

В5) Насколько важно подобрать для подопечного правильных наставников?

Короткий ответ: чрезвычайно важно! Также важно найти наставников, которые знакомы с технологией и концепцией удаленного наставничества. Грен Гейл отмечает, что многие компании прибегали к удаленной работе в течение последних 18 месяцев в качестве временной меры, а не в качестве долгосрочной модели. Поэтому вполне возможно, что у наставников может не быть большого опыта дистанционного наставничества и того, как люди могут реагировать на то, что они пытаются донести. Следовательно, терпение как со стороны наставников, так и со стороны подопечных имеет жизненно важное значение.

«Это должно быть в повестке дня один на один с вашим менеджером. Как проходит ваше обучение? Как ваши наставники? То же самое нужно просить у наставников. Если не работает, меняй. Собирать наставников вместе также имеет смысл. Нужно многому научиться, и чем больше эти ребята говорят и анализируют то, что они делают, тем лучше у них это получается.

Как и в случае с менеджерами. Стоит подумать об обучении наставников тому, что им нужно учитывать при дистанционном наставничестве, чтобы дать каждому больше шансов заставить его работать».

Q6) Какой совет должен дать наставник, помогая подопечным привести их цели в соответствие с целями организации?

С этой целью Грен Гейл заявляет, что доведение целей до всех сотрудников через доступные каналы связи возлагается на высшее руководство. Вот почему так важно иметь четкую линию связи.

«Цели должны каскадом спускаться сверху вниз, и каждый уровень завершает цели, установленные для уровня выше. Менеджеры всегда должны делегировать цели, которые соответствуют целям организации. Опять же, это сводится к простым, хорошим принципам управления персоналом. Ставьте перед людьми измеримые цели и следите за их прогрессом в достижении этих целей».

Убедитесь, что цели измеримы, достижимы и соответствуют задачам, поставленным перед вашим руководителем.

Q7) Как руководитель проекта может отслеживать поставленные задачи в больших и рассредоточенных командах?

Грен Гейл отмечает, что наиболее эффективным решением является использование соответствующего пакета управления проектами или задачами, который позволяет вам оставаться в курсе событий с помощью предупреждений и уведомлений в режиме реального времени.

«Лично я бы предпочел поговорить с каждым членом команды об их прогрессе, в дополнение к получению данных о прогрессе, которые они вводят через пакет управления проектами. Однако это может занять много времени. Если вы не можете собрать всех вместе в одной виртуальной комнате, подумайте, как вы собираетесь эффективно общаться по мере продвижения».

Он также добавил, что существует инновационное программное обеспечение для управления проектами и проведения совещаний, которое призвано сделать работу быстрой и эффективной. Если о пакете управления проектами для вас не может быть и речи, то убедитесь, что вы хотя бы ведете список действий с четким распределением задач и сроками.

Q8) Как создать и поддерживать доверие в удаленной рабочей команде, особенно среди новых сотрудников?

"Нет. 1 — не быть бестелесным голосом во время видеозвонка. Покажи свое лицо! Включите видео, даже если оно выключено у всех остальных. Если вы собираетесь доказать свою профессиональную надежность, вам нужно быть очень организованным. Ведите списки рисков, проблем и действий и обновляйте свои планы. Поделитесь каждым из них со своей командой. Будьте в курсе перемен».

Грен Гейл также считает, что всегда лучше сосредоточиться на активных усилиях по заполнению пробелов в ваших знаниях в дополнение к проведению собственных исследований в незнакомых технических областях, чтобы не отставать.

«То, как вы ведете себя и относитесь к людям в своей команде, вызовет к вам уважение. Вы должны уважать их культуру, обычаи и личности, а также управлять проектом таким образом, чтобы заслужить уважение.

Управление проектами неизбежно включает в себя определенную степень тонкой манипуляции, чтобы получить то, что вы хотите, когда вам это нужно, от широких групп людей, участвующих в реализации проекта».

Однако менеджеры также должны быть осторожны, чтобы не показаться политическими манипуляторами или кем-то, кто не согласен с общими целями команды. Здесь главное завоевать доверие.

«Я всегда замечал, что если вы доверяете людям и поддерживаете их, они почти всегда помогут вам. Самые уважаемые люди — это те, кто, кажется, не имеет скрытых планов, а работает для достижения общей цели».

Q9) Как установить и правильно донести ожидания от должности до вновь нанятого удаленного сотрудника?

Проблемы могут возникнуть в отношении ожиданий от должностной роли человека, когда среди сотрудников отсутствует ясность или понимание этого. Однако, когда это происходит удаленно, такие проблемы могут усиливаться в вашем сознании. Глен Гейл подчеркивает, что наиболее эффективным решением для преодоления этого является общение.

«Общение в удаленных командах имеет ключевое значение. Менеджеры должны регулярно, желательно еженедельно, проводить встречи один на один с каждой из своих команд. Эти встречи должны включать в себя постановку целей и обзор, а также явные вопросы о том, как сотрудник себя чувствует.

Совещания команды и короткие ежедневные «стоячие» встречи также являются важными компонентами в сообщении о том, чего команда пытается достичь, и должны привести к более быстрому решению проблем с новыми участниками».

Q10) Какие шаги могут предпринять как руководитель, так и новый сотрудник, чтобы наладить позитивные отношения друг с другом и избежать проблем?

Грен Гейл подчеркивает, что честность и открытость с обеих сторон необходимы для выявления любых проблем. Это относится и к офисному персоналу. Тем не менее, стоит отметить одну вещь: у людей, как правило, меньше запретов во время видеозвонка, чем при общении лицом к лицу. Это может быть плюсом для удаленной работы!

«Для новых сотрудников также полезно иметь возможность поговорить о своих менеджерах с другими сотрудниками, чтобы получить представление. Некоторые менеджеры могут показаться менее доступными, но люди, которые их знают, могут сказать, что не волнуйтесь, с ними все в порядке после того, как они узнают вас».

Он добавляет, что удаленные компании должны всячески поощрять социальное взаимодействие между сотрудниками. Это можно сделать, назначив социальных менеджеров или социальных организаторов в команды. Они должны сделать все возможное, чтобы побудить новых сотрудников принять участие.

«Существует так много идей на этом фронте, как в Интернете, так и в реальных социальных мероприятиях и ледоколах. Вы найдете некоторые из них в моих книгах или просто погуглите, и вы найдете гораздо больше! Я также большой сторонник командных встреч. Организованы мероприятия, чтобы собрать всех членов удаленной команды вместе на пару дней. Это помогает всем сплотиться и работать в команде».