5 fatores que diminuem as chances de falha de inicialização
Publicados: 2016-08-14Muitas empresas iniciantes – tecnológicas ou não – falham.
Em nosso setor, aplaudimos os esforços dos empreendedores que tentaram e sabemos que o fracasso de hoje pode trazer a experiência para o sucesso de amanhã. Também sabemos que, embora muitos de nós com experiência em sucessos e fracassos de startups olhem para as empresas e digam: “Isso nunca vai funcionar” (como muitas pessoas disseram sobre o Uber) ou “Você não pode ganhar dinheiro com esse negócio” (como muitos disseram sobre WhatsApp ou Dropbox) e, claro, alguns empreendedores fazem coisas extraordinárias que nunca pensamos serem possíveis.
Tentar coisas novas ultrajantes ou até mesmo tentar coisas mundanas, mas de novas maneiras, mas com extrema qualidade e inovação é o que alimenta a indústria de startups de tecnologia.
No entanto, não posso deixar de pensar que existem muitas falhas previsíveis que vêm da falta de planejamento básico. Acontece que, para construir uma empresa de sucesso, você precisa, em última análise, dessa coisa estranha chamada “receita” que as pessoas não apenas entregam a você: você precisa ganhá-la. E tem essa outra coisa chamada “margem bruta”, que mostra a qualidade da sua receita.
Ele diz que vender uma passagem de avião por US$ 500 e receber US$ 5 de taxas pelas companhias aéreas (1% de margem bruta) não é a mesma coisa que vender US$ 500 de software que você construiu (> 90% de margem bruta).
Se você não entende o básico disso, escrevi esta cartilha sobre economia de startups que você pode gostar – principalmente para fazer os jornalistas pararem de dizer: “Essa empresa nem é lucrativa!” quando muitas vezes isso é um comentário estúpido. Ultimamente tenho dito coisas que pensei que nunca precisaria lembrar às pessoas, como “atingir uma margem bruta positiva em vários territórios é uma barra muito baixa para reivindicar sucesso” ou “lucrativo excluindo os custos de marketing” não é realmente uma coisa real.
Mas hoje eu quero te dar conselhos sobre como diminuir suas chances de fracasso em uma startup. Você ainda pode falhar, mas pelo menos terá menos chance de falhar pelos motivos errados. A maioria desses conselhos se resume a um argumento a favor do planejamento básico antes de iniciar uma empresa ou levantar dinheiro. De muitas maneiras, o fato de que se tornou tão barato iniciar uma empresa e relativamente barato levantar dinheiro anjo/semente que nós, como indústria, ficamos preguiçosos no planejamento básico.
As perguntas que um VC pondera antes de passar um cheque são precisamente as perguntas que você deve fazer a si mesmo.
Tamanho do mercado
Não há problema em segmentar um mercado pequeno e você provavelmente pode construir um nicho de negócios que seja extremamente valioso para você como indivíduo. Mas não é provável que seja um negócio que suporte VC (o que, para ser claro, é totalmente aceitável). Portanto, se você for atrás de um nicho de mercado, precisará levantar pequenas quantias de dinheiro, manter seus custos extremamente baixos e obter um fluxo de caixa positivo o mais rápido possível. Acumular grandes perdas ou tentar crescer extraordinariamente rápido por meio de iniciativas de marketing pago que têm longos períodos de retorno será o beijo da morte para você. Marketing com retorno longo é precisamente o que requer capital de risco.
Se o seu objetivo é construir uma startup escalável, então você precisa se concentrar em onde grandes quantias de dinheiro são gastas e/ou onde grandes quantias de dinheiro serão gastas. Gosto de usar o exemplo de uma empresa que apoiei chamada MakeSpace porque é um mercado tão fácil de entender. MakeSpace fornece armazenamento físico. Eles pegam suas coisas e deixam na sua casa quando você quiser de volta. Eles fotografam suas coisas e fornecem um belo aplicativo onde você pode ver o que tem a qualquer momento.
Então, vamos começar com o básico. O mercado dos EUA vale mais de US$ 25 bilhões e o da Europa é o mesmo. A Ásia é menor, mas cresce à medida que a riqueza aumenta em grandes ambientes urbanos.
Então, quando Sam Rosen veio até mim com a ideia de interromper o armazenamento com um produto com preço mais barato do que os existentes e ele poderia criar um produto que fosse um serviço melhor, fiquei intrigado.
Há um milhão de maneiras de pesquisar o tamanho do mercado do seu setor e é provável que você precise fazer algumas estimativas básicas para descobrir que grande parte do que é endereçável a você. Em nossa indústria, chamamos isso de TAM (mercado total endereçável) e tenho certeza que você pode até usar métodos do Google para calcular um TAM.
Deixe-me ser muito direto. Se você nem está gastando tempo pensando sobre o que seu mercado poderia ser, você está simplesmente sendo preguiçoso e despreparado. Por exemplo, se você for construir um site de planejamento de viagens (como muitos empreendedores iniciantes fazem), sua pesquisa básica seria:
- Quanto as pessoas gastam em livros/guias de viagem hoje?
- Qual é a receita de anúncios do TripAdvisor? E quanto ganham outros provedores?
- Qual é o CPM de anúncios neste setor (devo ser suportado por anúncios?)
- Quanto dinheiro as companhias aéreas, hoteleiras ou empresas de eventos me pagarão como referência ou reserva?
- O que seria necessário em investimentos para adquirir e reter tráfego para apoiar esses negócios?
Responder a essas perguntas e outros planejamentos básicos lhe dirá onde o valor é acumulado na enorme categoria de viagens, quem está atendendo a esse mercado hoje e você poderá descobrir se sua entrada no mercado provavelmente criará um grande negócio. Muitas startups, em vez disso, lançam produtos “legais” que seus amigos e colegas adoram inicialmente, mas não geram grandes quantidades de receita ou lucros e certamente não podem suportar a estrutura de custos.
Alternativamente, você pode ter descoberto uma maneira de capturar uma quantia desproporcional de dinheiro em uma parte mal atendida do mercado (como o Airbnb) e construir uma empresa enorme . Mas não fazer pesquisa básica não faz sentido. Da mesma forma, esperar derrubar o TripAdvisor sem entender seus pontos fortes de SEO e quanto custaria derrubá-los seria ingênuo.
Estrutura de mercado
O tamanho do mercado importa, mas também a “estrutura do mercado”. Você está entrando em uma indústria (digamos, música?) dominada por alguns grandes operadores que controlam grande parte da distribuição ou você está entrando em um mercado que é “fragmentado” onde ninguém controla a indústria. Você pode entrar em qualquer um, mas sua estratégia deve ser muito diferente e posso lhe dizer que mercados fragmentados são mais fáceis de perturbar.
Por toda a conversa sobre a Salesforce.com controlar o mercado de CRM, me disseram que eles ainda têm menos de 20% de participação de mercado. De certa forma, o CRM é, na verdade, bastante fragmentado, mas para entrar nesse mercado você teria que criar uma parte da cadeia de valor não dominada pelo Salesforce ou Microsoft Dynamics hoje.
Se você observar a estrutura do setor de viagens acima, é claro que sabemos que o setor hoteleiro está fragmentado, enquanto o setor aéreo está razoavelmente consolidado. Então, se você vai construir uma estrutura de reservas de front-end para qualquer um, provavelmente é mais lucrativo fazê-lo para hotéis do que para companhias aéreas. No setor de aviação, se dois ou três majors não jogam bola com você, é difícil construir uma experiência de usuário valiosa. E para ter sucesso, você teria que descobrir como desbancar os gostos do Kayak com sua marca e ativos tecnológicos existentes. Não, obrigado.
O sucesso do Airbnb é que ele desencadeou um mercado totalmente novo de inventário para viajantes cansados de pagar muito por hotéis e toda uma oferta de pessoas que querem ganhar um pouco de dinheiro extra para sobreviver.
Se você observar o mercado de armazenamento que mencionei acima, o maior player - Public Storage - fatura cerca de US$ 2,4 bilhões
É exatamente por isso que o MakeSpace está crescendo tão rapidamente em seus principais mercados: Nova York, Chicago e Washington DC, onde eles podem literalmente pegar seus móveis e movê-los e você nunca precisa visitar uma instalação e eles fazem isso a um preço mais barato preço do que as operadoras, centralizando a localização e, assim, tendo custos de infraestrutura mais baratos.
Sam fez sua análise antes mesmo de decidir construir a V1 de seu software e antes de investirmos muito dinheiro no lançamento dele. Ele pegou o capital inicial para testar se os consumidores se importavam e começou por não levar móveis para testar o mercado com a menor complexidade.
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Após um ano no mercado, o MakeSpace estava crescendo rapidamente e nosso maior problema era o CAC (custos de aquisição de clientes) em relação ao período de retorno (quando recuperamos nosso investimento em marketing) e em relação ao LTV (valor vitalício). As métricas eram boas, mas nos perguntávamos quão melhores seriam quando expandíssemos nosso produto. Lançamos móveis pela primeira vez em um mercado mais novo - Washington DC, e aumentamos o ARPU (receita média por mês, por cliente) em > 300%, reduzimos nosso CAC (isso ocorre porque o número de pessoas que vieram ao nosso site e converteram subiu) e assim diminuímos nosso período de retorno .
Estrondo. É assim que grandes negócios são construídos. Fizemos o trabalho de planejamento antecipadamente.
Testamos uma versão mais simples do nosso produto no mercado primeiro para provar o ajuste do produto/mercado antes de levantar uma tonelada de capital, criamos software para lidar com a complexidade das “coisas mundanas”, como roteamento de motorista, rastreamento de logística, gerenciamento de armazém, processamento de fotos , etc, e expandimos nossa oferta para testar se poderíamos converter com melhores taxas com uma oferta expandida.
E nosso software nos permitiu oferecer: janelas de coleta mais apertadas, melhor utilização da “equipe do uploader” e lançar novos produtos e serviços que não discutirei porque estão em desenvolvimento agora.
Se você criar um negócio e começar a construir produtos e entrar em uma incubadora ou levantar dinheiro anjo/semente e não pensar no tamanho do mercado e na estrutura do mercado, só tenho uma pergunta: Por quê?
Pontos Fortes e Fraquezas Atuais
Então, agora você deve conhecer o tamanho e a estrutura do mercado do seu setor. Você deve saber em cada parte da cadeia de valor onde o valor é controlado. Mas você também precisa entender os pontos fortes e fracos dos titulares e suas prováveis respostas aos seus sucessos.
Em um setor em que você revende passagens aéreas, por exemplo, é preciso pensar no poder que elas podem ou não ter sobre você. Nos primeiros dias de cada negócio, os titulares tendem a não responder porque você é muito pequeno e insignificante. Como eles vêem você crescer, ficam intrigados e provavelmente analisam seu modelo de negócios e potencial. Se você começar a atingir seu passo de sucesso, eles responderão.
Como investidor, é exatamente isso que me passa pela cabeça. Se você não for bem sucedido, então quem se importa. Mas estou investindo na suposição de que você será bem-sucedido, é claro. Então, se você for, eu tenho que me perguntar: “O que os titulares vão fazer quando você crescer?”
No setor aéreo, eles têm a capacidade de reter o estoque, a menos que você seja um gorila de 800 libras, onde eles não podem se dar ao luxo de não ter seu tráfego enquanto seus concorrentes o têm. Mas isso é mais difícil de construir em 2016 do que em 2005. Se você descobrir como dimensionar um produto de vídeo dentro do Facebook muito, muito, rapidamente, eles provavelmente permitirão que isso aconteça por um tempo para que possam estudar os aspectos positivos e impactos negativos nas experiências do usuário. Mas então eles provavelmente vão “formar o tráfego” para que você não seja muito dominante. Nenhuma plataforma é ingênua o suficiente para permitir que um estranho cresça enormemente em seu ecossistema sem um imposto ou benefício apropriado para eles.
Os concorrentes perfeitos são aqueles que não conseguem responder devido ao Dilema do Inovador .
Deixe-me voltar ao MakeSpace para mostrar esse ponto. Uma vez que lançamos, é claro, os operadores históricos podem tentar criar um produto no qual eles pegam suas coisas. Em sua escala, isso seria difícil, mas factível. Eles poderiam tentar descobrir como fazer logística, rastreamento de armazém, processamento de fotos e gerenciamento de rotas. Levaria dois anos para recuperar o atraso, mas acredite, eles têm capital para isso. Eles podem ter dificuldades para contratar jogadores de primeira porque, bem, você trabalharia na Public Storage para desenvolver seus recursos de software? Ou você iria para um disruptor em vez disso?
Mas supondo que eles foram capazes de nos copiar, eles literalmente não podem responder ao nosso principal diferencial : eles não podem reduzir continuamente os custos de fornecimento de armazenamento porque estão paralisados por esses enormes ativos chamados “instalações de armazenamento local” que eram seus grande diferencial, pois eles se esforçaram para estar cada vez mais próximos dos clientes por “conveniência”, embora eu nunca tenha ouvido esse termo de nenhum cliente de armazenamento.
Nossa centralização é o calcanhar de Aquiles deles. É um vídeo Blockbuster no início da Netflix. E quando você tem um mercado em que a resposta do concorrente pode ser que eles jogam dinheiro e recursos em um problema, mas competir de verdade estaria minando seu modelo de negócios e ativos principais... BOOOOOM. Escolha esse mercado.
Microeconomia
Investidores inteligentes pensam muito sobre o que chamamos de “economia da unidade” ou o que é a economia de servir um cliente. Precisamos comercializar para esse cliente para torná-lo ciente de nosso produto ou serviço. Esse marketing pode ser PR ou SEO ou distribuição de influenciadores ou outras formas de marketing “não pago” . Mas, no final, tudo isso tem um custo – está apenas oculto.
PR requer tempo e esforço de sua equipe que não é gasto em outro lugar e, portanto, é um custo real. SEO não acontece simplesmente - ele requer uma estratégia de conteúdo, links de entrada, relevância, estratégias de palavras-chave, etc. E os influenciadores podem ajudar uma ou duas vezes, mas no final das contas nada é de graça.
Você pode ter marketing pago: SEM, anúncios de mídia social, banners, listas de e-mail, etc. Qualquer forma de fatiar a aquisição de usuários e/ou clientes não é gratuita. Então você precisa entender o benefício econômico para o usuário. É apenas mais tempo que eles economizam? Eficiência? Eles vão economizar dólares duros? Quantos? Por quê? Como você vai cobrar? O usuário pagará? Um terceiro pagará (anunciantes, empresas de dados)? Se um anúncio de terceiros: quais CPMs eles pagam hoje, qual volume mínimo de tráfego você precisará, você venderá diretamente ou por meio de um corretor de anúncios? Você terá anúncios premium ou anúncios remanescentes?
Então você precisa entender o que essas pessoas estão pagando por produtos e serviços semelhantes hoje. Você não pode simplesmente inventar isso. Se você quer fazer delivery de comida você precisa saber se o consumidor paga ou o restaurante paga e por quê. Você precisa entender quais alternativas eles têm e como isso moldará a quantidade de dinheiro que eles gastarão. Se você deseja vender uma assinatura de “café em uma caixa” – é premium para comprar Starbucks ou Nespresso ou mais barato? Eles complementarão essas compras ou as substituirão?
Em qualquer mercado, você está competindo com uma coisa com a qual todas as pessoas devem competir, “share of wallet”, que na maioria dos mercados não é ilimitado (a menos que você esteja vendendo produtos de luxo extremo).
Se você está vendendo para mães – quanto elas estão gastando em produtos comparáveis hoje? Com o que eles não gastarão se estiverem aumentando seus produtos?
Qual o preço que seu cliente finalmente aceitará? Isso é baseado em “elasticidade de preço” e você pode pesquisar isso para entender melhor. Essencialmente, produtos que são “inelásticos” significam que os aumentos de preços não afetam muito a demanda (pense em cigarros, drogas, álcool) e, se forem “elásticos”, significa que pequenos aumentos de preços podem diminuir massivamente a demanda, mas reduções de preços igualmente grandes podem aumentar massivamente a demanda .
Quais são as alternativas do cliente? Em economia, isso é conhecido como um “produto substituto”. Se você lançar um produto de água com gás, pode pensar que seus concorrentes são Badoit e San Peligrino, mas um produto substituto pode ser água sem gás, como Propel ou chá verde frio. A maioria dos produtos tem substitutos e vale a pena conhecê-los.
A nossa empresa de portfólio Ring tinha uma nova “campainha de segurança” que é verdadeiramente um novo mercado. Mas existem concorrentes (sistemas de alarme de ponta como o ADT) e substitutos (como tentar usar um produto menos sofisticado como o DropCam), que é ótimo como câmera, mas não possui nenhum dos recursos de segurança integrados e é 't construído para funcionar bem fora de sua casa e de forma segura. É por isso que a Ring está entre as empresas que mais crescem em nosso portfólio. Mas supor que não há substitutos seria errado.
É claro que o concorrente mais difícil para a maioria de nós é simplesmente a inércia do cliente.
Concorrência
Se você quer ter sucesso, precisa estudar os concorrentes. Você provavelmente não entrará em um mercado sem mais ninguém presente. Você precisa se perguntar honestamente como seu produto ou serviço será significativamente melhor de alguma forma do que a concorrência existente no mercado.
Você precisa de uma cunha. Você pode ser mais barato, pode ter mais recursos, pode ser mais fácil de usar, pode segmentar um grupo demográfico mal atendido (pense em Bevel by Walker & Co) ou pode ser melhor em vendas e marketing do que a concorrência com um equivalente (ou mesmo inferior) produto. Mas não estudar o que mais está acontecendo em um mercado é errado.
Por que você consideraria os concorrentes em um mercado DEPOIS de ter passado 18 meses construindo produtos com o dinheiro de outra pessoa e com uma equipe que você tirou de seus empregos existentes. Você só tem seu tempo limitado nesta terra e descobrir alguma desvantagem do concorrente depois de anos de trabalho é uma loucura para mim. Mas muitas vezes é o que acontece com empreendedores de primeira viagem que são mimados pela escolha com investidores anjos dispostos a financiar com pouca reflexão ou com a infinidade de incubadoras que existem agora que precisam de um fluxo constante de opções para esperar ter o próximo grande vencedor. eles podem não fazer todas as perguntas difíceis. Mas voce devia. Por que você não iria?
História
Finalmente. Estude sua história. Se você quer lançar uma empresa que concorra com o RottenTomatoes, precisa estudar os dois: por que eles são bem-sucedidos e o que aconteceu com as outras 20 empresas que tentaram derrubá-los. Você acha que ninguém tentou melhorar o IMDB? Eu vi 10 tentativas. Quer erradicar Evite? Por que tantos antes de você falhou? TripAdvisor? Sim, todos nós sabemos que é imperfeito. Mas é um concorrente feroz que matou muitas empresas antes dele.
Todo mercado está repleto de empresas que vieram antes de você. Isso não significa que você não terá sucesso. Mas não se perguntar “o que deu errado lá” e “o que podemos aprender com isso” é abrir mão de sua maior vantagem: a capacidade de se apoiar nos ombros daqueles que vieram antes de você.
Conclusão
Plano. Acho. Estudar. Teste. Valide os dados. Valide as posições firmemente mantidas. Conheça suas fontes planejadas de diferenciação e ajuste à medida que aprende. Leia muitos elogios sobre “o que deu errado” de fundadores e veja o que você pode aprender. Mas também entenda que a lente a partir da qual eles lhe dizem a resposta é imperfeita e tem um viés narrativo.
A resposta certa pode ser (como li recentemente), “devíamos ter contratado mais pessoas e arrecadado mais dinheiro, mais rapidamente e ter sucesso rapidamente ou descobrir que estávamos errados rapidamente e passar para a próxima empresa”. Mas também pode ser: “Escolhemos o mercado errado, não entendemos os direcionadores de valor, não fizemos planejamento suficiente e fizemos o que achamos legal, mas o mercado não validou isso”.
[Este post foi publicado aqui por Mark Suster e foi reproduzido com permissão.]